Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Ситуаційна вправа № 1 "Організація зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві"

Ситуаційна вправа № 1 "Організація зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві"
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Ситуаційна вправа № 1 "Організація зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві"


ВАТ "Сігма" — один з провідних на своєму секторі ринку. Компанія займається продажем мінеральних добрив. За останній рік продаж продукції компанії зріс на 30%. Окрім продажу на вітчизняному ринку, компанія експортує 40% всієї продукції в країни СНД (Росію, Білорусь, Казахстан).
За останні три роки поступово розширилося коло споживачів продукції. Фірма уклала угоди з фірмами Чехії, Болгарії, Німеччини, Польщі, Китаю, Туреччини. У майбутньому планується збільшити обсяги експорту продукції в зазначені країни.
Сергій М'ясников, генеральний директор ВАТ "Сігма" керується у своїй практичній діяльності двома моментами: раціональною структурою компанії та особистим контролем за діяльністю всіх підрозділів. Сергію М'ясникову вдалося зібрати ефективну команду молодих, прогресивних керівників.
На даний момент на фірмі працює близько ста чоловік. Основна маса співробітників працює довго (середній стаж роботи - 5 років). Управління персоналом в окрему службу не виділено, усіма питаннями, включаючи пошук, навчання, розвиток персоналу, займаються керівники відділів. Кожному з них на початку року виділявся бюджет на навчання персоналу, у рамках якого керівники планували навчання. Всі тренінгові кампанії, з якими працювали керівники фірми, приходили за рекомендацією їхніх друзів, колег, знайомих.
Особливе місце на фірмі займає відділ продажу, в якому працює 26 осіб. У його структурі кілька груп, кожна з яких займається продажем якогось одного продукту. Уже два роки керує відділом Євген Судомцев, який працює в компанії 6 років і володіє авторитетом не тільки у відділі, але й у компанії в цілому. Безумовно, у збільшенні виторіу компанії на 30% є і його заслуга. Євген, досить демократичний керівник, і удається до єдиновладдя тільки в особливих випадках. Часто він при прийнятті рішень запитував точку зору своїх співробітників, спираючись на їхні знання й досвід, даючи, їм, тим самим, відчути себе причетними до розвитку відділу. Для нього компанія в цілому й відділ продажів зокрема були як рідна домівка, де він днював, а часом і ночував, розробляючи й удосконалюючи процеси керування продажем міндобрив.
Євгену здавалося, що він побудував міцний відділ. Він впровадив систему внутрішнього навчання новачків (працювати із клієнтами їх навчали наставники, передаючи їм стандарти роботи компанії "Сігма"). Після його призначення керівником відділу він відразу ж (за підтримкою директора компанії) увів нову систему бонусів для своїх співробітників, спираючись на свій досвід роботи менеджером з продажу у цій компанії. У новій системі бонусів передбачалося одержання премій за свої особисті результати й за результати відділу в цілому. До того ж Євген увів систему розподілу клієнтів, що ці два роки працювала, як годинник. Основним її моментом було чітке закріплення кожного клієнта за персональним менеджером. У цьому керівники бачили запоруку успіху - з клієнтом велася копітка робота, вибудовувалися партнерські відносини, інформація про клієнта була "в одних руках", і той почував до себе особливе уважне ставлення. Були прописані ситуації взаємозамінності співробітників у випадках, коли менеджер клієнта відсутній, а клієнт дзвонить, щоб зробити замовлення (замовлення цього клієнта прийме колега й з першою ж нагодою передасть інформацію менеджерові клієнта).
Після розширення діяльності за межі країн СНД, фірма зіткнулась з проблемою управління зовнішньоторговельними операціями. Коли контрагентами компанії були країни СНД, зовнішньоторговельні операції розподілялись між функціональними відділами. Тобто відділ маркетингу водночас з дослідженням внутрішнього ринку аналізував також ринки СНД, відділ збуту контролював поставки до країн СНД нарівні із контролем за операціями на вітчизняному ринку.
Зосередження великого обсягу роботи на одних виконавцях шкідливе для виконання поставлених завдань. За свідченням начальника відділу збуту ВАТ "Сігма" Євгена Судомцева, коли підприємство почало збут товарів до країн Азії, Західної та Центральної Європи обсяги навантаження на працівників компанії зросли. Вони почали неналежним чином виконувати свої обов'язки.
Все частіше у відділі почали лунати питання "Чому саме я повинен відповідати на дзвінок не мого клієнта? Чому я витрачаю на нього сили, а виторг від цього клієнта йде не в мій план, а в план того, хто був відсутній? Чому коли мене немає на місці, мого клієнта не підхоплюють, а просто говорять "Зателефонуйте пізніше". Обговоривши цю проблему з директором і колегами-керівниками, вони прийшли до висновку, що створювати нову систему бонусів, що припускає оплату будь-якого зусилля з боку співробітників, це невірний крок, тим більше що система оплати була до цього ефективною, і всі були нею задоволені.
Проте, атмосфера у відділі стала прохолодною, пропав дух взаємозамінності й відчуття підтримки, що Євген усіляко підгримував у відділі усі ці два роки. Якщо раніше співробітники провоДили разом час і після роботи, спонтанно збираючись, наприклад, у кіно, то тепер ці походи стали великою рідкістю.
Крім того, Євген помітив, що у відділі стали утворюватися коаліції, які не ворогували, але Євген почав їх обговорювати на загальних зборах відділів, коли відбувалися зіткнення різних думок. Здавалося б - нічого страшного, звичайний процес обговорень, але Євгену стало дуже важко керувати цим процесом, тому що ніхто й нізащо не хотів змінювати свою думку. Часом здавалося, що конфлікти спалахували на пустому місці. Дедалі частіше керівникові доводилося стукати "кулаком по столу" і приймати рішення одноосібно, хоча це було зовсім не в стилі компанії...
Зростання обсягів зовнішньоекономічних операцій ВАТ "Сігма" призвело також до необхідності вдосконалення системи обміну інформацією та автоматизації управлінських процесів. З метою оптимізації процесів планування всієї комерційної діяльності фірми, у тому числі фінансових витрат на проекти оновлення устаткування, інвестиції у виробництво нової продукції тощо було вирішено впровадити одну з ERP - систем. Однак, значна частина персоналу опирається здійсненню організаційних змін, пов'язаних з автоматизацією управлінських процесів, боючись стати непотрібними та остерігаючись нових технологій управління.
Після того, як Євген одержав заяву про звільнення від одного з найуспішніших менеджерів Олени Мірошникової, стало зрозуміло, що ситуація сама не вирішиться й потрібно терміново щось робити...

Питання для обговорення:
1.    Які фактори необхідно враховувати при формуванні організаційної структури управління ЗЕД підприємства?
2.    Яка організаційна структура, з Вашої точки зору, є найефективнішою для підприємства?
3.    Які ви дасте рекомендації керівникові відділу продажу Євгену Судомцеву? Чи можна вирішити цю проблему шляхом проведення тренінгу або інших методів розвитку персоналу?
4.    Які заходи дозволили б усунути або знівелювати опір персоналу?
5.    Які питання повинне вирішувати керівництво підприємства при виході на зовнішні ринки?

Орієнтовний графік роботи над ситуацією
І. Вступ (приблизно 10-15 хв. На попередньому занятті)
1.    Викладач стисло характеризує ситуаційну вправу, її цілі. При цьому слід акцентувати увагу студентів на реальності ситуації і відсутності єдиного правильного рішення.
2.    Викладач проводить розподіл студентів на невеликі групи і пропонує учасникам зустрітись та обговорити завдання для домашньої роботи.
II. Завдання для домашньої роботи
Продумати відповіді та зробити письмові нотатки до таких запитань:
1.    Які типи організаційних структур існують на підприємстві?
2.  Які фактори внутрішнього та зовнішнього середовища впливають на діяльність підприємства?
3.    У чому полягає особливість зовнішньоекономічної діяльності і яким чином вона впливає на організаційну структуру підприємства?
III. Обговорення ситуаційної вправи
Ситуацію необхідно обговорити за наведеними питаннями для дискусії. Обговорення проходить у групах. Кожна група висловлює свої думки та рекомендації щодо кожного проблемного питання.
1.    Викладач просить одного із студентів доповісти зміст ситуації, детально зупинившись на основних положеннях вправи. Після розповіді викладач надає можливість іншим учасникам доповнити доповідача.
2.    Викладач задає питання: "Які існують типи організаційних структур на підприємстві?". Один із студентів готує вступ щодо основних моментів розкриття сутності питання першого із застосуванням дошки. Обговорення здійснюється всією групою.
3.    Викладач пропонує студенту обговорити питання №1 "Які фактори необхідно враховувати при формуванні організаційної структури управління підприємством?".
Обговорення відбувається у командах. Викладач пропонує протягом 5-7 хв. обговорити, спираючись на самостійно підготовлене питання (2), завдання для домашньої роботи. Викладач просить представників із команд назвати фактори, які впливають на вибір організаційної структури підприємства - суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності. Послідовно доповідачі з кожної команди оголошують свою інформацію.
4.    Обговорюючи питання №2 "Яка організаційна структура, з Вашої точки зору, є найефективнішою для підприємства", треба ретельно обґрунтувати свій вибір. Викладач пропонує протягом 20 хв. обговорити, спираючись на самостійно підготовлене питання (1), завдання для домашньої роботи. Студенти зазначають на аркушах паперу обрану організаційну структуру для підприємства. Викладач викликає представників команд, які презентують свою доповідь (5-7 хв.). На запитання-відповіді відводиться до 5 хв.
5.    Аналізуючи питання № 3 "Які ви дасте рекомендації..." можна запропонувати учасникам обговорення змоделювати ситуацію з точки зору як керівника, так і працівників.
6.    Висновок.
Завершальний підсумок підбиває викладач.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить