Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Почему надо ставить цели? Почему это так важно?

Почему надо ставить цели? Почему это так важно?
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Почему надо ставить цели? Почему это так важно?


Да хотя бы потому, что цели наполняют смыслом жизнь сотрудника, менеджера и компании, позволяют осмыслить выполнение текущих операций, дел, функций, измерять их эффективность и дают возможность найти основу для дальнейшего совершенствования.
Бланшар и Джонсон приводят пример с проблемным служащим, который после работы играл в боулинг с максимальным напряжением (и физическим и психическим), которого ему никогда не удавалось  достичь на рабочем месте. Более того, его жизнь в эти моменты наполнялась смыслом и становилась прекрасной. Почему же этот проблемный служащий (как и многие другие) не может выложиться на работе?
Скорее всего, потому что он не видит кегли, которые должен сбивать. Может быть их никто не поставил (его руководитель) или может быть кегли находятся за занавесом (скрытности его руководителя)? Не каждый человек начнет бросать шары, не видя кегли (цели), и совсем немногие будут  долго бросать шары вслепую в надежде услышать одобрение и поздравление руководителя.
Что мы можем подумать о человеке, который делает бесцельную работу бесконечно долго, без всякой попытки выяснить ее цели и критерии эффективности? Что мы можем сказать о менеджере, который заставляет своих подчиненных бросать шары вслепую (да еще придирается к низкому количеству попаданий в несуществующие кегли)? Вряд ли мы можем назвать этого менеджера и его стиль управления умным.
В этой главе мы хотели продемонстрировать  технику постановки целей  SMART  , т.е. постановку целей «по-умному».
Эта техника является общепризнанной классикой международного менеджмента и обязательным навыком любого менеджера. Можно также говорить о том, что понимание и использование технологии постановки целей SMART является профессиональным требованием, предъявляемым к любому руководителю, а также сотруднику, который хочет стать руководителем.

КАК ПРАВИЛЬНО СТАВИТЬ ЦЕЛИ?

ТЕХНИКА SMART
SMART – техника постановки целей
SMART   (акроним, перевод с англ. – «умный, ум, мозги») – это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.

SMART является акронимом, имеющим помимо основного значения дополнительные интерпретации и расшифровки.
В этой главе мы, прежде всего, хотели бы сконцентрироваться на классической интепретации аббревиатуры SMART.
(S) Specific/Конкретность
S (Specific)   – первое требование к задаче, которое задает конкретность цели (ее специфичность). Специфичная цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная «в общем» (расплывчато). При постановке специфичной цели необходимо ответить на несколько вопросов:
Кто: Кто вовлечен?
Что: Что я хочу выполнить?
Где: Определить местоположение.
Когда: Установить временные рамки.
Условия: Определить требования и ограничения.
Почему: Особые причины, бенефиты, полагающиеся при достижении цели.
Данный параметр определяет такие  требования к цели   как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет «воды», они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно поэтому рекомендуется давать ответы на вопросы: что, где, когда, почему и т.д.

Объем  специфичной цели   должен быть не менее 5-10 слов, но и не более 250 слов (одна страница текста - это максимум).
Например  ,
неспецифичная цель звучит так: «Привести себя в форму»,
а  специфичная :
«Сбросить 15 кг в течение ближайших 12 месяцев».
Здесь мы видим краткое изложение цели. Также мы можем изложить ее более подробно, указывая не только конечный результат, но и пути его достижения.

Таким образом, мы говорим о  детально-конкретизированной цели  , потому что планируем управлять не только по конечному результату, но и согласовывать с сотрудником пути и способы его достижения. Иногда мы можем задать не только итоговую цель, но и наметить промежуточные результаты.
Второй важный аспект, который нужно учесть при конкретизации цели, -  это учет контекста  .
Трудно давать универсальные рекомендации, так как контекст лучше всего понятен конкретному менеджеру и сотруднику, который согласовывал цели. С одной стороны, характеристики задачи не должны быть тривиальными, т.е. однозначно подразумеваемыми и сотрудниками и менеджерами; с другой стороны, должны быть предусмотрены всевозможные различия в интерпретации зафиксированных целей. Например, кто отвечает за выполнение целей? С одной стороны понятно, что это сотрудник, но с другой стороны, сотрудник может привлекать в помощь других сотрудников или экспертов.

Руководителю следует  регулярно анализировать и предупреждать различия в интерпретации поставленных целей.

Возможный тест на проверку  специфичности целей   - независимое их описание после устного обсуждения сотрудником и менеджером и сравнение итоговых документов.
К рекомендациям   по повышению специфичности (конкретности), в первую очередь относится совет фиксировать, по крайней мере, ключевые цели (3-6 на сотрудника) письменно, с обязательным визированием у сотрудника и руководителя, при этом объем описания не должен превышать 250 слов.
Естественно, в данном случае мы говорим о наиболее важных целях сотрудника, которые обеспечивают 80% результатов его деятельности (принцип Парето) 
(М) Measurable/Измеримость
M (Measurable)  - Возможность измерения степени достижения цели  – одно из ключевых требований к постановке задач при переходе на стандарт управления  по целям (МВО). Следует устанавливать конкретные критерии для измерения прогресса на пути к достижению поставленной цели.
Билл Хьюлетт, основатель компании Hewlett-Packard, указывая на необходимость определения целей организации в измеримых показателях, сказал следующее: «Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить… Все, что измеримо, может быть достигнуто». Когда вы измеряете свой прогресс, вы не сворачиваете с пути, достигаете установленных временных сроков, оптимизируете ресурсы, координируете приоритеты и учитываете динамику бизнес-окружения.
Практика  показывает, что  критерий измеримости   наиболее сложный в технике  SMART   (и в технологии МВО).
В данном случае для качественного измерения поставленных целей мы вводим специальные инструмент оценки –  SMART-тест.
В самом простом варианте мы можем измерить достижение целей в терминах бинарной шкалы (да/нет или 0/1).
Например  , анализируя достижение цели «Провести обучение менеджеров технике SMART», мы можем интерпретировать сам факт проведения обучения в терминах «проведен/не проведен», «да/нет». Но при постановке задач с точки зрения  измеримости   более правильной будет следующая формулировка: «Провести однодневный семинар по технике SMART для менеджеров компании по утвержденной программе с итоговой оценкой не ниже «хорошо» у 90% участников».
Если же вы стремитесь выйти на еще более совершенный способ достижения результата, то рекомендую переформулировать цель следующим образом .
На самом деле мы заинтересованы не просто в проведении семинара, и не только в проведении семинара с тестовой оценкой не ниже определенных параметров. Скорее всего, мы пытаемся добиться внедрения или усиления SMART-управления компании, а сам семинар является лишь одним из возможных способов усиления SMART-управления, но не самодостаточной и конечной целью.
То есть, по большому счету, мы должны создать  инструмент измерения степени «SMART-образности» управления   и использовать его для отслеживания положительных изменений в SMART-управлении
Например  , это может быть каверзный опросник (или бланк наблюдения, или экспертный анализ управленческих документов), на который отвечают сотрудники и менеджеры. В результате подсчета получается итоговый показатель «SMART-образности» управления по конкретному менеджеру, департаменту или всей компании.
Проведя соответствующий опрос, мы получили «SMART-образность», равную 30%. То есть 30% важных целей формулируются в компании в стандарте  SMART  , а 70% - нет.
После чего мы можем сформулировать цель следующим образом: «Повысить коэффициент «SMART-образности» управления с 30% до 70%, благодаря проведению семинара для менеджеров по стандарту SMART, изучению книги  «Одноминутный менеджер»   и учебного курса «Техника SMART и MBO» в программе «ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ».
Когда мы говорим об  измеримости   степени достижения целей (задач), то это означает, что мы должны представлять не только то состояние, к которому мы должны придти, но и то, из которого мы выходим.
То есть, для того чтобы наметить плановый показатель по данной задаче и быть уверенными в измеримости процесса и в достижении результата,  мы, как правило, должны иметь статистические данные по данному критерию за предыдущий период.
Также мы всегда должны иметь возможность проконтролировать степень выполнения задачи, иначе сама задача теряет смысл.
(А) Achievable/Достижимость
A (Achievable)   - После соблюдения условий  специфичности   (конкретности) и  измеримости   задачи менеджер должен учесть третий критерий -  достижимость   (согласованность).
Сам менеджер при постановке задач должен быть уверен, что она достижима. И речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь о том, что если менеджер решил поставить данную задачу сотруднику, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость этой задачи, по крайней мере, с точки зрения менеджера.
Например  , объем продаж на сотрудника Х составил 1 млн. долларов. На следующий год менеджер ставит ему задачу увеличить объем продаж до 5 млн. долларов. Очевидно, что в данном случае имеется в виду разумный менеджмент и значительное повышение объема продаж обосновано детальными планами.
При переходе на целевое управление      компания рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрения объективных процедур и методов планирования, которые и позволяют обосновывать     достижимость   поставленных руководством целей.
«Трудно, но выполнимо»
Второй аспект  достижимости   целей при ее постановке заключается в том, что менеджер должен ставить цели, которые  автоматически недостижимы  .
То есть, если сотрудник не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты, методы, технологии и сможет достичь поставленной цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена неверно (занижена)
Цель должна попадать под определение  «трудно, но выполнимо»  , должна бросать вызов сотруднику (  challenge  ).
Для сотрудника такие цели «на вырост» дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.
Часто для компании это единственная возможность поддерживать свою конкурентоспособность и снижать издержки,   то есть выживать и развиваться.
Информирование о целях
Третий момент постановки  достижимой цели   заключается в том, что эта  цель должна быть доведена до сотрудника  . К сожалению, большая часть сотрудников во всем мире не знает четких целей своей работы, хотя возможно, для многих они существуют даже в письменном виде.
Диапазон методов доведения целей до сотрудника достаточно широк -  от совместного визирования должностных инструкций или одностраничных целей по  Одноминутному менеджменту   до строгих матриц таблиц в формате МВО/BSC.
Психологическое принятие цели
Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме физической согласованности этой цели с сотрудником должно быть еще психологическое принятие  достижимости цели  .
Даже если сотрудник расписался на целеполагающем документе, это не означает, что он психологически с ним согласен и считает эти цели достижимыми и необходимыми для исполнения.
Поэтому, кроме объективного обоснования  целей, бросающих вызов, должна быть внедрена  процедура обсуждения и принятия целей сотрудником.
Пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут являться целями менеджера, который их поставил.
А люди не любят реализовавать чужие цели и идеи.
В случае психологического неприятия целей   не будет воздействия на производственное поведение сотрудника. Управление по целям не произойдет до тех пор, пока цели, поставленные менеджером, не станут личными целями сотрудника.
В случае положительного результата принятия целей  , сотрудник перейдет на управление по целям, то есть не будет требовать тотального процессуального контроля со стороны менеджера и не будет чувствовать угнетения и эксплуатации своей личности.
Техники, помогающие психологическому принятию сотрудником целей, могут быть различными: от воодушевляющих гипнотических воздействий до логически-компромиссных решений
(R) Relevant/Релевантность
R (Relevant)  - Четвертое требование к правильно поставленной цели – ее  релевантность  . В основном речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние  не так значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель.
Например  , объем продаж может зависеть не только и даже не столько от деятельности торгового представителя, сколько от наличия товара на складе, наличия рекламного бюджета, действий конкурентов и динамики курса доллара.
То есть в данной задаче (цели) существует множество слабо контролируемых сотрудником факторов, оказывающих влияние на возможность достижения сотрудником этой цели.
Для данного торгового представителя может быть стоит поставить цели, описывающие количество встреч, количество звонков, визитов к потенциаль- ным клиентам и соблюдение стандартов работ.
На самом деле, это достаточно  сложная проблема  : учесть при постановке целей две противоположные тенденции: с одной стороны, желание компании распределить всю ответственность за результаты своей деятельности между подразделениями и сотрудниками, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника.
Идеальная компания должна иметь  гармоничную и сбалансированную систему целей (задач)  , которая для каждого уровня управления выделяла бы цели, достижение которых зависит именно от сотрудников данного уровня.
Следует добавить, что  иногда сотруднику требуется дополнительное объяснение релевантности поставленных задач.   
Например  , задача сотрудника - повышение товарооборота при постоянном количестве клиентов. 
Вполне возможно, что не каждый сотрудник догадается, что ему придется увеличивать частоту и/или объем продаж для существующих клиентов.
Возможно, что лучше уточнить задачу: «Увеличить объем продаж со 100 000 до 200 000 долларов за счет увеличения средней стоимости сделки с 1000 до 2000 долларов».
В такой формулировке задача может быть более конкретной и понятной исполнителю, так как она указывает на тот способ, используя который, сотрудник может увеличить продажи.
Если в общем виде стоит задача удвоить продажи, то понятно, что это удвоение может быть достигнуто за счет роста числа клиентов, сотрудников, рекламных расходов, ассистентов и т.д. В более четкой формулировке задача звучит так: «Удвоить среднюю стоимость сделки», а выбрать способы ее решения сотрудник может самостоятельно - проводить сортировку существующих клиентов, перейти на комплексные контракты, обучиться технологии больших продаж (SPIN) и т.д.
Как и в случае с согласованностью,  очень важно  , чтобы сотрудник принял  релевантность   поставленной задачи и осознал, что ее достижение зависит, прежде всего, от его усилий.
Т) Time bound/Временные сроки
T (Тime bound)   - Последнее требование к постановке задачи (с точки зрения порядка, но не важности!) – это  указание временных сроков исполнения целей (задач)  .
Конечные и промежуточные сроки для каждого этапа работ необходимо указывать, начиная с классических повесток, протоколов собраний, где положено указывать принятые решения, ответственных за исполнение принятого решения и заканчивая компьютерными программами по управлению проектами (МS Project, Time line).
При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи -  указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline)  .
Иногда, сталкиваясь с необходимостью контроля качества выполнения задачи или желая создать дополнительный временной резерв, вводится 10-20% временной зазор (как говорят в армии - «сержантский запас»).
Особенно это важно   при стыковке ряда последовательных задач, выполняемых различными исполнителями.
Например  , сотрудники должны предоставить соображения по своим бюджетам руководителю отдела до 20 числа, руководитель отдела должен представить свой бюджет до 25 числа, а директор компании утверждает бюджет 30 числа.
Естественно, увеличение «сержантского запаса» приводит к тому, что солдатам приходится вставать слишком рано и в бой они вступают усталыми.
Поэтому мы должны  стараться минимизировать   этот зазор при гарантированном выполнении задач.
В том случае, если происходит систематическое невписывание сотрудников в сроки, то тайм-менеджментом  рекомендуется  переносить акцент контроля с даты сдачи работ на дату начала работ
Задача формируется следующим образом: «Приступить к разработке новой рекламной концепции не позднее 1 января и представить проект новой концепции до 20 января».
Но для тотального повышения качества и согласованности действий  необходимо  выделять промежуточные этапы ключевых задач и отслеживать продвижение выполнения данных задач.   
В этом смысле можно использовать более удачную расшифровку параметра  Т –  Trackable  (отслеживаемое выполнение задачи)  .
Например  , коммерческий отдел получил задание обеспечить объем продаж равный 1 млн. долларов до конца года. Вполне естественно, что директор не может себе позволить узнать реальные показатели объема продаж только в конце года .
Скорее всего,
он будет ежедневно     отслеживать   их в динамике
он также установит   плановые показатели не только на год, но и квартальные и помесячные контрольные точки объема продаж.
он добьется   того, что благодаря компьютерной системе будет получать информацию о продажах в режиме он-лайн.
В данном случае мы будем говорить не только о задаче ограниченной по срокам, но и об  отслеживаемой  (trackable) задаче
Современные условия бизнеса заставляют менеджмент компании быть все более динамичным: создаются новые технологии и продукты, возрастает международная и локальная конкуренция, возникают и исчезают целые отрасли.
Сотрудники и feedback
Надо отметить  , что задачи, формулировка которых дает возможность отслеживать выполнение не только в конце, но и в процессе (вплоть до ежедневного), позволяют предоставлять сотруднику более частую и полную   обратную связь  (feedback).   
Известно, что чем мощнее обратная связь, тем выше вероятность правильного поведения объекта управления.
Не секрет, что ряд "бумажно-внедренных" МВО в компаниях ограничивается бланками и папочками, которые в течение 12 месяцев пылятся на полке. Каково же неподдельное удивление сотрудников и руководителей, когда они их открывают и поражаются бессмысленности и тщетности той процедуры постановки целей, которую они проделали год назад.
Часть целей в папке утрачивают свою актуальность или даже становятся противопоказаны к выполнению, часть целей оказывается недостаточно точно сформулированной и по ним нельзя судить об эффективности работы сотрудников и подразделений.
Время, затраченное на постановку таких целей списывается в убытки. Сотрудники не получают адекватной и развивающей  обратной связи  , управленческие темпы компании и скорость ее реакции на изменения бизнес-окружения убивают все перспективы развития
Управление по целям и управление по процессу
Удивительно, что управление по целям при высокой частоте trackability превращается в управление по процессу, так как сотрудник может иметь ежедневные цели и получать ежедневную  обратную связь     по степени их достижения, но это управление процессом уровня нового тысячелетия.
В данном случае не только менеджер ставит цели и дает обратную связь, а сам сотрудник, самостоятельно, на основании заранее ежемесячно или ежеквартально согласованных целей с руководителем, контролирует эффективность своей деятельности.
У организаций все меньше возможностей проводить трех и пятилетнее планирование, и все больше компаний, использующих месячное и квартальное планирование (растет число компаний, которые не могут себе позволить ежегодное отслеживание результатов сотрудника и вынуждены переходить на ежемесячное и даже ежедневное отслеживание эффективности работы).
Слава богу, современное развитие компьютерных технологий позволяет это технически осуществить.
Проблема   заключается в другом: готов ли менеджмент компании четко прописывать свои цели, транслировать их сотрудникам и превращать их из режима time-bounded в режим  trackable  ?
Таким образом  , менеджер через постановку trackable целей делегирует функцию ежедневного контроля исполнения сотруднику и получает возможность выступать в роли помощника, наставника и коучера.
Сотрудник, находясь под прессом побуждающих к действию, бросающих вызов задач (  challenge  ), может обращаться к руководителю за помощью, но не имеет возможности списать на него ответственность за их недостижение
В случае параметра Т (особенно в случае trackable, когда с определенной регулярностью подводятся итоги достижения целей) информация об итогах промежуточной оценки должна быть предоставлена сотруднику с целью корректировки его производственного поведения.   Более частое предоставление  обратной связи   сотруднику усиливает его самоконтроль и повышает вероятность успешного выполнения задачи.
Иногда требуется помощь руководителя, но уже не как надсмотрщика, а как более опытного сотрудника или коучера.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить