Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Механизм дополнительной оплаты труда

Механизм дополнительной оплаты труда
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Механизм дополнительной оплаты труда

Существенно увеличивая размер среднего заработка сотрудника, дополнительная оплата труда выступает в роли дополнительного стимула к добросовестному исполнению установленных ему функциональных обязанностей. Однако при формировании данного механизма в коммерческом банке необходимо соблюдать определенные требования:
- Минимизация общей номенклатуры стимулирующих выплат;
- Строго индивидуальный характер абсолютного большинства всех видов доплат к базовому должностному окладу;
- Обеспечение прямой взаимосвязи дополнительных выплат с конкретными результатами деятельности сотрудника. Например, в греческой компании "Mouzenidis Tours" менеджер по продаже получает 400 долл. Выплачивая эту зарплату, генеральный директор рассчитывает, что менеджер в среднем будет продавать 10 путевок в неделю. Если он видит, что его работник продает больше, то повышает ему зарплату в размере 10 процентов от сверхприбыли продаж этих путевок;
- Методическая простота расчета конкретного размера выплат для отдельных сотрудников (т. е. распределение их внутри трудовых коллективов).

Фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу сотрудника должны иметь строго индивидуальный характер и устанавливаться в тех немногочисленных случаях, когда он систематически выполняет функции, не предусмотренные его должностной инструкцией. Фиксированные индивидуальные доплаты устанавливаются специальным приказом руководства туристской фирмы в процентах к должностному окладу или в абсолютном выражении. В приказе обязательно указывается срок действия данной доплаты (как правило, не менее одного квартала), который при необходимости может быть продлен в том же порядке.

Разовые индивидуальные премии могут выплачиваться всем категориям персонала за конкретные результаты их трудовой деятельности, обеспечившие фирме дополнительную прибыль либо избавившие ее от потерь. Решение о начислении этой премии принимается дирекцией туристской фирмы по представлению руководителя соответствующего структурного подразделения (при необходимости с приложенным к нему подтверждением со стороны финансовой или иной штатной службы). Конкретный размер премии определяется в зависимости от суммы реально обеспеченного экономического эффекта в абсолютном либо процентном (например, 10% от суммы дополнительной прибыли банка по завершенной операции) выражении. Дополнительным преимуществом данной формы материального стимулирования является весомый психологический эффект, воздействие которого направлено не только на самого премируемого сотрудника, но и на других членов трудового коллектива.

Фирма "Med Imer" (Турция) в одном из сезонов столкнулась с проблемой. У нее были проплачены места в детском международном лагере "Дему" (Турция), но фирма никак не могла набрать группу детей - компания терпела убытки. Тогда менеджер по продажам сама после работы расклеивала объявления в школах, обзванивала вечерние школы, техникумы, после этого в течение двух недель были собраны две группы по 25 человек. Менеджеру была выплачена премия в размере 400 долл. к зарплате.

Специальные премии высшему руководящему персоналу распространяются лишь на управляющего (директора, президента и т. п.) фирмой и его заместителей. Они выплачиваются по завершении подведения итогов года в процентах от чистой прибыли. Указанный процент имеет стабильный характер и четко определятся в индивидуальном контракте соответствующего руководителя. В отдельных случаях, по предварительному согласованию с заинтересованным специалистом, данная премия может выплачиваться не в денежной форме, а путем передачи эквивалентного по рыночной стоимости пакета акций соответствующей туристской фирмы.

Премия по итогам квартала используется для всех категорий сотрудников, кроме высшего руководства и, возможно, младшего обслуживающего персонала. Выступая в роли необходимого дополнения к негарантируемому должностному окладу (имеющему исключительно дестимулирующую направленность), квартальная премия может начисляться по двум базовым вариантам. Традиционная схема предполагает расчет ее в процентном выражении от размера должностного оклада с возможным уменьшением при негативных результатах работы сотрудника в соответствующем квартале. Подобный вариант представляется допустимым, но не оптимальным, поскольку при отсутствии формальных замечаний к деятельности работника (в этом случае целесообразно не только лишать премии, но и уменьшать размеры основной оплаты труда) руководитель как бы обязан начислить заранее известную каждому из членов его подразделения сумму, т. е. премия превращается в фиксированную выплату, теряя свой стимулирующий характер.

Альтернативный вариант предполагает "привязку" к должностным окладам лишь на стадии распределения между конкретными подразделениями суммы квартальной премии, выделенной для фирмы в целом. В этом случае критериями подобного распределения являются именно размеры фондов основной оплаты труда, фактически выплаченные за расчетный квартал каждому из его подразделений. Внутри же подразделения общая сумма квартальной премии распределяется между отдельными сотрудниками по решению соответствующего руководителя, исходя из его личной оценки индивидуальных результатов работы каждого из них. При этом рекомендуется соблюдать два предварительных условия:
1. Размер премии самого руководителя определяется высшим руководством банка (непосредственно управляющим либо его заместителем, которому функционально подчинено соответствующее подразделение).
2. В подсистеме оплаты труда конкретной фирмы нужно использовать принцип "черного конверта" (т. е. полная закрытость информации по данному направлению финансовой деятельности).

Премии по итогам года в условиях коммерческого банка должны оказывать в основном психологическое воздействие на членов его трудового коллектива. Как и квартальные премии, они выплачиваются практически всем сотрудникам банка (для высшего руководства их функции выполняют специальные бонусы), но в отличие от них, практически не играют реальной стимулирующей роли. По своей экономической сущности премия по итогам года скорее выступает как доля трудового коллектива в доходах банка и именно в таком качестве должна декларироваться в соответствующих внутренних регламентах. Исходя из этого подхода можно рекомендовать два варианта распределения данной премии:
1. Пропорционально фактически начисленной основной и дополнительной оплате труда каждого сотрудника фирмы в расчетном периоде (традиционная практика исключения из распределения членов коллектива, не отработавших полного календарного года, представляется при этом явно дискриминационной).
2. Равными суммами внутри каждой из трех базовых категорий (руководители, эксперты и исполнители), что чисто психологически подчеркнет коллективный характер задач, стоящих перед персоналом фирмы.

Одна из выдающихся характеристик высокоэффективной деятельности компании - требовательная среда. Высший уровень руководства в таких организациях устанавливает постоянно повышаемые стандарты исполнения для компании и заботится о том, чтобы подчиненные вкладывали все усилия, отвечая на них. Конкурентной борьбы избежать невозможно, и управленцы ожидают, что персонал компании всегда готов к ней.

На другом краю находятся компании, похожие на старые цивилизации, которые приспособились к более расслабляющей среде. Большей частью стандарты исполнения ухудшаются, так как управленцы не могут заставить себя отвечать на вызовы, брошенные конкурентами. Очевидно, что квалификация руководства определяет среду в специфических компаниях. Но, по опыту, требование корпоративной среды, его исполнение и административные компенсационные выплаты зависят друг от друга. Причина этого кроется в том, что административные выплаты упрощают проблему поддерживания конкурентоспособной атмосферы.

Правильно продуманная и управляемая программа компенсационных выплат становится инструментом, который унифицирует различные потребности бизнеса. Компенсации в своей основе - не только деньги, но в каком-то плане многоцелевая мотивация, которая незаметно варьирует ценностные стимулы разных людей. С другой стороны, компенсационные выплаты -деньги - желание в достижении цели, которое может быть оценено в разумно точных условиях от человека к человеку. Следовательно, легче оценить мотивационное влияние денег, чем, например, влияние руководства, работу службы безопасности или ответственности. Другими словами, компенсационные выплаты - наиболее гибкая мотивационная система и, следовательно, более полезная для искусного применения в управлении.

И компенсационные выплаты могут быть многогранными. Если необходим для предпринимателя стимул, запасные варианты могут быть возможны для подталкивания интуитивных решений, влияющих на прибыльность предприятия. Если конкурентная борьба сурова и решения, влияющие на прибыль, зависят от индивидуалов, стимулирующие компенсационные выплаты могут быть использованы для вознаграждения удачно принятых решений.

Но разгадка мотивационной силы, на которую влияют компенсационные выплаты, лежит в основе того, что с помощью их можно наказывать и вознаграждать.' Повышение по службе, премии должны производиться до самого конца - более эффективного индивидуального исполнения.

Руководство высшего уровня часто обращается к системе вознаграждения и наказания с большой осторожностью, боясь, что слишком большое наказание может убить морально. Такая осторожность, робость подрывает основу всей концепции вознаграждения и наказания. Большие компании, имеющие несколько подразделений, недавно провели эксперимент, очень важный для этой проблемы. Их план - в стимулировании исполнителей повседневными выплатами, которые рассматривались как обычные премии. Но пришло время, когда доходы упали. Несколько подразделений получили значительно уменьшенные премии, другие не получили ничего. В следующем году доход продолжал падать в ускоренном темпе. Так, одна компания закончила тем, что стала выплачивать премии на 60 % меньше прежних. Некоторые отделы продолжали работать плохо - значительно хуже, чем их конкуренты. Но ряд отделов провели большую работу по уменьшению издержек, поддержав свою конкурентодоходность.

Если бы разумные поощрительные выплаты были бы выплачены работникам этих трех отделов, то никакие премии не могли бы быть выплачены отделам, плохо исполняющим свою работу. Исполнительный директор решил не изменять философию поощрительного плана компании - несмотря на то, что некоторые работники давили на руководство - и платил только премии в особенных ситуациях. Работники трех высших отделов получали обычные премии.

Это решение шокировало исполнителей плохо работающих подразделений. Все-таки неожиданно стало наблюдаться небольшое изменение. И, что более важно, без каких-либо подстегиваний со стороны руководства плохо работающие, неповоротливые подразделения незамедлительно начали программу уменьшения издержек, что значительно улучшило их доход.

Разгадка потрясающего успеха решения исполнительного директора лежит в демонстрации превосходного исполнения работы в одной группе и слабости, неумения другой. История компании, требующей выдающихся результатов от своих исполнителей, - без сомнения, показательный фактор.

Таким образом, административные компенсационные выплаты рассматриваются как инструмент, позволяющий высшему руководству распознавать противоречия в своих требованиях к исполнительной группе, вознаграждать и наказывать в соответствии с причастностью каждого к доходу компании. Это дает возможность руководителям направлять усилия исполнителей в ту деятельность, которая более продуктивна, награждая важную работу повышением заработной платы, большими премиями и быстрым продвижением по служебной лестнице. Когда компенсационные выплаты выше, чем в среднем по индустрии, руководство может предъявлять к своим исполнителям повышенные требования. (Руководство избегает требовать многого от исполнителей, получающих премии ниже среднего - вот почему компенсационные выплаты ниже средних становятся такими дорогими.)

Если административные компенсационные выплаты хорошо запланированы, опыт многих успешных компаний показывает необходимость двух поддерживающих усилий по части менеджмента: 1) ясное понимание того, кто и за что ответственен и насколько важно каждое действие для компании; 2) развитие прочной основы для оценки того, как хорошо каждый человек выполняет то, что от него ожидают. Последнее предполагает исследование рынка и экономической информации, а также штата персонала лучшей квалификации.

В этом заключена необходимость объединять различные элементы в управленческих процессах, которые превращают административные компенсационные выплаты в мощное конкурентоспособное оружие. В сущности, когда компенсационные выплаты применяются эффективно, тогда высшие исполнители фактически вынуждены делать лучше свою работу, развивая индивидуальную ответственность и критерии индивидуального исполнения и проводя границы в выполнении работы отдельных исполнителей. Что, в свою очередь, отражается в административных процессах, так как необходимо постоянно вселять уверенность исполнителям в получении премий, продвижении по службе.

Секрет требований среды состоит в том, что конкуренция заставляет компанию действовать, развиваться гораздо в большей степени, чем бы то ни было. А административные компенсационные выплаты - один из наиболее важных инструментов руководства при поддержке и сохранении среды.

Итак, главными элементами менеджмента внутри фирмы становятся работники, а за ее пределами - потребители. Каждый работник должен быть ориентирован на потребителя, рост прибыли и снижение издержек, а не на формальное исполнение своих обязанностей.

Служба управления персоналом должна создавать конкурентную среду внутри предприятия, чтобы каждый работник мог реализовать свой потенциал максимально.

Таким образом, признается следующий принцип управления персоналом: руководитель только тогда может обеспечить длительный успех, если он приведет своих сотрудников к их личным успехам и достижениям через реализацию целей организации.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить