Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Реорганизация как фактор стратегии роста

Реорганизация как фактор стратегии роста
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Реорганизация как фактор стратегии роста

Даже случайный читатель деловой прессы едва ли сможет не заметить одного из примечательных явлений наших дней, характерных для туристской индустрии России. Чуть ли не каждый день не обходится без объявления о каком-либо решении крупной компании разделиться, объединиться или реорганизоваться. Причем помимо официально объявленных организационных перестроек, множество других объединений проходят без общественной огласки.

Видимая часть этого айсберга представляется весьма впечатляющей. Не менее чем 66 из 100 руководителей национальных компаний - туроператоров - сообщили в 1995-1998 гг. своим акционерам о крупных организационных перестройках. То есть каждая компания каждые 54 месяца переживала изменения. Одна крупная перестройка структуры каждые два-три года оценивается как консервативная отметка в текущем рейтинге организационных изменений среди самых крупных туристских корпораций. Так, только одна Российская международная академия туризма взаимодействует ежегодно со 100 крупными туроператорами дальнего зарубежья, сталкиваясь с проблемами, которые разрешаются хотя бы частично в результате изменений в организационной структуре как корпораций, так и самой Академии. Необходимость разрешения организационных проблем становится все большей в туристской деятельности России, что связано с постоянным поиском перспектив.

Текущий вызов (необходимость)


Где концентрируются данные изменения и какие силы вызывают их? Наш собственный опыт подсказывает ряд ответов.

Чем больше компания, тем острее возникает необходимость крупных изменений. Например, в течение трехлетнего периода, только что упомянутого, 9 из 10 крупнейших компаний, 16 из 25 правлений и 27 из 50 высших руководителей всех 66 корпораций информируют своих акционеров об изменениях.

Самыми общими из различного рода организационных изменений были такие, которые связаны с международными операциями, последовательно вызвавшими создание группы должностей вице-президентов, консолидацию международных отделов в большего размера структуры и реорганизацию функциональной деятельности в направлении предпринятых изменений.

Можно определить, по крайней мере, пять причин таких изменений:
1. Давление конкуренции на доход и прибыль вызвало, в частности, создание эффективной организационной структуры. Частично обеспечивающие департаменты объединились, международные отделы консолидировались, а невыгодные службы устранились. Яркий пример - реорганизация в 1991-1997 гг. ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму".
2. Интернационализация бизнеса заставляет компании все больше заменять службы выезда туристов за рубеж на международные отделы, создавая региональные группы управления и реорганизуя штат корпорации. Пример - Национальная туристская ассоциация (НТА), "Интурист-Холдинг Ко" и др.
3. Отток инвестиций из России и стран - участников СНГ создает необходимость реорганизации родственных компаний и централизации вновь и ранее приобретенных дочерних предприятий. Конкретное подтверждение - туристская фирма "Беларустурист" (Республика Беларусь).
4. Развитие новых технологий, таких как информационные системы управления, вызвавшие прогресс в технологическом и программном компьютерном обеспечении, все чаще требует новых организационных устройств для реализации своих потенциальных возможностей по улучшению деятельности корпорации. Конкретная реализация - совместное предприятие "Louis International" (Россия - Кипр).
5. Наконец, рост многих компаний заставляет их своевременно вводить организационное переустройство с целью выполнения задачи по увеличению объемов не менее 20 процентов в год. Такая тенденция легко обнаруживается в итоговой деятельности зарубежных туроператоров, действующих в России.

Несомненно, что талантливое планирование организационных изменений, умно и эффективно осуществляемое, дает соответствующую выгоду и ведет к практической эффективности.

В то же время цена за неумелую реорганизацию с точки зрения как рубля и доллара, так и конкурентной позиции очень велика.

Как хорошо обеспечен организационный управленческий вызов в будущем? И насколько успешно идет управление организационным изменением в ногу со временем?

За последние годы была возможность обсудить не с одной сотней высших распорядителей концепции, стратегии, ожидания и результаты от нескольких дюжин реорганизаций. Это позволило сделать серьезные выводы: очень многие из этих организационных изменений терпели неудачу в результате столкновения с более энергичным компетентным руководством, большей выгодой или обновленной готовностью к будущему росту. В действительности, цифры показывают не только нереализованную выгоду, но и неожиданные трудности. От кампании к кампании организационные изменения, подразумевавшиеся как средство разрешения текущих трудностей, приносили лишь новые проблемы. Конфуз господствовал над ответственностью и авторитетом принятого решения, а в отдельных случаях моральный престиж компании серьезно падал.

Недостатки в планировании

Среди тех компаний, где организационные изменения были ошибочными, большое количество фактов, связанных с фиаско, могут быть отнесены к одному из пяти типичных просчетов в организационном планировании.

1. Теория и принцип. Вероятно, самой большой видимой ошибкой выступает стремление полагаться в основном или даже исключительно на теорию и принцип в организационной архитектуре. Так называемые принципы организации, которые, как известно, универсально затрагивают контрольные функции, систему докладов по субординации и тому подобное, соответственно привносятся сотрудниками, ответственными за планирование, в силу их полномочий и моральной оправданности. Определенные организационные взаимоотношения, какими бы они достоинствами не отличались, могут быть опорочены из-за того, что кто-то боится надругаться над этими принципами. Другие же недостатки становятся производными в силу их теоретической непорочности.

Большинство таких принципов необходимо рассматривать не более как производные и выявленные в ходе практической работы, прошедшей в прошлом организационный эксперимент. С учетом такого эксперимента они (принципы) подлежат ревизии в свете предстоящего опыта и новых обстоятельств. Конечно, их нельзя считать незыблемыми. Так же глупо быть связанным по рукам прошедшим опытом, как и игнорировать его.

Принципы организации могут выступать как меч, заточенный с обеих сторон. Их мастерское и осторожное применение служит в качестве защиты и улучшения самой организационной структуры. Их грубое и негибкое использование может привести к бюрократической закостенелости организационной структуры, плохо ориентируемой на насущные потребности компании.

Слепое преклонение перед принципами организационного планирования не может соответствовать классической школьной заповеди, которая исходит из того, что организации сами по себе являются механизмами по выполнению работы. Можно видеть множество таких подходов, свидетельствующих о неблагоприятных результатах, полученных людьми с современными теоретическими установками, а именно:
- Научная школа поведения, которая рассматривает организации в условиях взаимодействия личностей и групп, учитывая личное развитие и удовлетворение как центральный критерий, и очень часто усматривает вынужденность структурных подвижек как результат их проявления.
- Научная школа менеджмента, которая прослеживает развитие организации как огромную машину, управляемую человеком, способность приспосабливаться к условиям в результате математического моделирования.

Обе эти школы, как и другие, внесли необходимый вклад. Но приверженность одной школе может отрицательно сказаться на возможности появления и видения других подходов.

Неправильная увлеченность теоретической обязательностью в организационном планировании может быть проиллюстрирована на следующем классическом примере. Одна хорошо известная в России авиакомпания несколько лет назад решила вновь испытать на крепость свою организационную структуру. Ее руководитель планирования, горячий поклонник делегирования полномочий и наиболее значимых функций генерального менеджера до уровня набирающих мастерство исполнителей, намеревался создать новую географически децентрализованную организацию для авиакомпании. План на бумаге выглядел великолепно, но он напрочь не признавал необходимость централизованных решений по закупке оборудования, рутинному планированию, составлению расписания движения самолетов, расписания технической проверки и ремонту, соблюдению таможенного обслуживания и других ключевых доходных моментов на авиатранспорте.

Прошло несколько лет после того, как новая организационная структура была навязана; региональные менеджеры, которые, возможно, под давлением отсутствия доходов практически не могли функционировать ни в каком качестве, за исключением разве что общественных координаторов, вынуждены были подвергнуть принятое решение критике. Поэтому новое высшее руководство, признавая, что новая структура была ошибкой, вернулось к традиционному для авиакомпании распределению функциональных департаментов.

2. Имитационная модель. Стремление воспроизвести разработанную организационную модель только из-за того, что она успешно оправдала себя в другой компании, стало еще одной ошибкой в организационном планировании.

Например, концепция отделов, ответственных за экономику продаж, связанных с руководителями аппарата по формированию стратегии туристской корпорации, бесчисленно тиражировалась. Но слишком много подражателей внедряли саму форму, а не содержание. Из-за недостатка высококвалифицированных людских ресурсов и хорошо отлаженного механизма планирования и системы контроля ряд компаний сочли возможным проводить линию на свертывание своих структурных отделов до того, как делегировать полномочия другим, что привело к анархии вместо подчиненности.

3. Неожидаемая структура. Реорганизация очень часто терпит неудачу из-за простого просчета в избранной динамике изменения. Одобряя новую структуру, некоторые правления исходят из того, что компания достигла идеального развития и окончательно сформировалась. На самом деле, история отдельных предприятий демонстрирует, что организационные структуры никогда не бывают постоянными. Не имеет значения, как хорошо отработан на данный момент организационный механизм, перестройка (изменения) в людских ресурсах компании, размере и географическом масштабе, среде или миссии может вызывать не только желаемые, но и необходимые изменения.

Это другая сторона одной монеты - динамики эволюции, что составляет суть радикальных изменений в организации. По этой причине продуманный период изменений, т. е. следствие эволюционных действий (шагов), по возможности выстроенных в течение нескольких лет, будет в определенной степени единственным средством достижения полного ожидаемого успеха за счет иной организационной структуры.

Несколько лет назад одна туристская компания начала успешно осуществлять организационные подвижки, чтобы сформировать настоящую структуру под свои международные операции. Первое, что сделал президент, объявил о региональном подходе к управлению своими зарубежными операциями. Через два года региональные управленческие единицы были приближены к операциям, которыми занимались филиалы. И, наконец, четыре года спустя после интенсивной и успешной работы регионального аппарата по подъему эффективности филиалов определенные регионы были организационно объединены и структура была упрощена.

Но для каждой компании всякий раз подвижки должны быть тщательно изучены, при этом могут быть и неудачи в попытке достичь заранее задуманных организационных целей.

4. Структура, не совпадающая с философией. Еще одним источником проблем среди множества организационных изменений последних лет стал недостаток внимания, уделяемый взаимодействию организационной структуры с философией управления компанией. Идеально, когда структура и философия взаимно подкрепляют друг друга. По крайней мере, они должны быть сочетаемы.

Там, где они вступают в конфликт, в результате может быть только крах. Это можно увидеть на примере туристской организации, структурно входящей в экономически подчиненный отдел, где основной руководитель распространяет свои полномочия даже на низовом уровне управленческой деятельности. Или на примере организации с вновь созданным международным отделом, но все еще полностью зависящим от настроенности на внутренний рынок. Или компания, где высшее руководство постоянно призывает соблюдать лояльность к корпоративным интересам, воздвигая неприступные организационные стены между функциональными департаментами. Во всех таких ситуациях, где проявляется разный подход к философии и структуре, исполнение будет сильно страдать.

5. Плохая реализация. Завершающая несостоятельность значительно снижает эффективность многих реорганизаций из-за недостатка внимания к трудностям осуществляемых изменений. Известно, что в некоторых компаниях высшее руководство считает, что взаимоотношения, основанные на формальной отчетности, как-то добавление, вычеркивание и перетасовка абзацев хартии организации, автоматически приведут к изменениям в индивидуальном поведении. В действительности же приобретенные управленческие привычки обычно имеют тенденцию к выражению протеста, даже несмотря на новые организационные положения.

Там, где организационные изменения привели компании к более успешной деятельности, там, бесспорно, полезные задумки дали ход действиям, позволившим создать новую структуру: перегруппировку исполнительского персонала, график различных перемещений и безопасное участие тех, кто выступает за осуществление новшеств. Так, одна из самых больших всемирных корпораций, вовлеченная в массовую реорганизацию в начале 90-х гг., назначила восьмерых исполнителей с целью разработать детальный график и концепцию, закладываемую в новое переустройство для всей организации. Так как эти исполнители смогли соответственно выполнить работу, все они в течение шести месяцев были отмечены назначениями на регулярные должности. Исполнение было осуществлено, и реорганизация показала прекрасный результат.

Ключевые вводные. Вопреки данным организационным изменениям, которые часто приводят к срыву достижения намеченных результатов, предполагается разработать практический (и доказанный) подход к определению правильной структуры для любой туристской организации, будь то целое предприятие, отдельный департамент или отдел.

Лучшая организационная структура для избранного туристского предприятия определяется исключительно четырьмя вводными: 1) потребностями компетентного успеха в бизнесе; 2) целями и планами предприятия; 3) обусловленностью настоящей ситуации и 4) проверенной теорией организации.

Потребности успеха (или успех спроса). В свое время отмечалось, что каждое предприятие нуждается в концепции своей индустрии. Логично осуществлять бизнес с учетом фактов и обстоятельств туризма, если можно их выявить. Внимательный анализ фактов и обстоятельств туризма зачастую необходим для того, чтобы точно установить условия успеха, а именно те несколько моментов, которыми правление должно владеть исключительно хорошо. Некоторые из этих требований очевидны:
- В туроперейтинге - поддержание крепкой организации посредством хорошо скоординированной модели годичного планирования, а также эффективного финансового контроля над стоимостью в целях сохранения равновесия, предписанного законом туристского рынка.
- В туристском маркетинге - хорошо составленный план инвестиционных затрат и проницательное управление логически продуманной сетью реализации, по которой информация поступает от головного предприятия к потребителю туристского продукта.
- В туристском адвертайзинге - создание и развитие навыков подачи маршрута, тура, программы, а также эффективная реклама и продвижение продукции на рынок сбыта с учетом осуществления программы устойчивых туристских связей.

Но в большинстве случаев для компании очевиден не только требуемый успех, как сказано выше. Для того чтобы добиться успеха, аналитик должен оценить сеть продаж, рынок и потребности рынка; он должен понимать сам процесс реализации и роль технологии; он должен изучить экономику бизнеса в условиях поведения стоимости, цены, уровня прибыли, капитальных затрат и т. п.; он должен оценить окружающие обстоятельства и их силу, включая конкурентную расстановку; и, наконец, он должен установить критически выработанные функции.

Очевидность или иллюзорность успеха требований в конкретном деле позволяют увидеть скрытый смысл организационных изменений. Вот почему они должны быть защищены формальным анализом.

Успех требований позволяет увидеть изнутри важные аспекты структуры компании через: 1) устойчивость базовых организационных принципов; 2) специфичность деятельности, которую следует продолжать; 3) соответствующие особенности такой деятельности.

Начнем с того, что успех заложенных потребностей обычно помогает выработать наиболее приемлемую организационную модель компании: должна ли она быть структурирована на функциональном, технологическом или географическом уровнях или модифицирована на основе другого подхода. Рассмотрим примеры.
- Объединились две значимые компании по направлению туристов на Кипр. К моменту слияния каждая имела базовую функциональную организационную структуру. Естественно, новое предприятие начало ощущать ряд классических симптомов неотработанных циклов (действий): вялость в продвижении новой туристской продукции на рынок, инертность перед лицом новых возможностей, а также постепенный упадок при возврате вложенных затрат (инвестиций). Анализ показал, что компания вовлечена в четыре различных бизнеса: разработка каждого предложения, рекламная деятельность, транспортировка туристов, подготовка базы приема туристов на Кипре. Каждый из этих видов работ требовал своих собственных условий для успеха, а они сами по себе целиком не были совместимы. Компания сочла целесообразным организовать четыре отдела по двум направлениям функционального характера и два направления по географическому признаку (классический пример - "Louis International", Кипр).
- Функционально структурированная туристская компания решила, что экономическое значение транспортировки и связи местного рынка требуют районированного подхода к делу. Компания реорганизовалась в службы, географически расположенные по регионам с местной ответственностью. Одна крупная цепь выявила, что нет фактической необходимости в оплаченной функциональной службе, так как деятельность была налажена фрагментарно с участием дюжины сотрудников в организации. В ходе тщательной организационной проверки каждое географическое представительство определило для себя штат из двух оплаченных сотрудников с целью анализа стоимостной стратегии своих конкурентов с последующим предложением различных подходов к определению стоимости (включая выставочные салоны и специфическую рекламу), а также для сотрудничества с магазинами в торговых центрах, вызывающих беспокойство, где конкурентная цена была чрезвычайно низка.
- Изучение условий потребностей компании в зарубежных туристских связях показало необходимость развития новых предложений. Была выявлена необходимость в формировании основ для поддержания особых условий торговли посредников, способных с помощью разрешенных премиальных (комиссионных) удерживать продажу в рамках допустимых конкурентных категорий. Соответственно, компания, чье лидирующее время принесло рынку новые предложения и которая долгое время находилась в опасном состоянии, установила специальные организационные возможности, способные уверенно проявить себя через новую продукцию. Деятельность, которая была неформально скоординирована между продажей, технологическим, конъюнктурным и ресурсным обеспечением, осуществлялась штатом работников, которые были ответственны за развитие новой продукции корпорации. Но лидирующее время было существенно сокращено.

Четко определив успех потребностей, осветим также роль соответствующей поддержки ключевых видов деятельности. Часто в связи с туристской компанией можно услышать: "Это старая, старая модель делового сотрудничества" или "Чтобы опередить XYZ, вам необходимо продать то-то". Постоянное изучение позволяет выявить, что функциональные фазы, исторический экскурс в происхождение и вечная приверженность привычкам входят в конфликт с сегодняшней реальностью.

Так, многие авиалинии должны рассматривать обслуживание пассажиров как первостепенную задачу в рамках возрастания доходов. Они рассуждают следующим образом: если правительственное регулирование выравнивает стоимость и за счет этого маршруты становятся конкурентоспособны, то выбор потребителя будет основываться на качестве системы резервирования, подачи багажа, подачи питания, чистоте оборудования, обслуживании стюардессами и т. д., т. е. тех функций, которые исторически зарождались в деятельности других департаментов. Некоторые линии поэтому объединили все эти функции в один департамент обслуживания пассажиров под руководством старшего распорядителя для того, чтобы придать им новое значение.

Туристские компании в течение длительного времени имели департаменты сбыта и распределения. Но ряд компаний, определяя функциональную логику как решающую для прибыли, подняли статус Sand D (сбыта и распределения) - как с уровня штатной устойчивой экспедиции, так и балансовой группы - до профессионально управляемого агентства по обеспечению всех операций компании по распространению и распределению туров и программ. Перед агентством возникла задача в том, чтобы создать лучшие возможности регулирования логикой системы и помешать раздробить прибыль по отдельным частям системы. В обоих примерах анализ успеха спроса (потребностей) создал новые условия для поддержки уже устоявшейся деятельности с вознаграждаемым результатом.

Цели и планы. Несмотря на их важность, цели и планы предприятия полностью игнорировались во время многих реорганизаций.

Каждая компания организовывается ради достижения конкретной задачи. Структура замышляется как завершенное средство, и всякое изменение в конце концов вызывает изменение средств. Так, компании, которые формируют новые цели, находят зачастую необходимость поддержки организационных подвижек.

Например, ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму" задумало укрепить новую сферу и в качестве первого шага создало функциональный коммерческий департамент, а затем ЗАО "ЦСТЭ-Интур". Эта структура, свободная от ежедневной оперативной ответственности, сочетает в себе индивидуальное, технологическое и маркетинговое направления. Ее роль: выявить обещающие возможности рынка и найти лучшие средства для создания требуемой туристской продукции. Это подразделение опекает новые структуры и службы до тех пор, пока они не встанут на выверенный для туризма курс или не создадут свою собственную сеть.

Многопрофильная компания по туризму на Среднем Западе (США) решила серьезно войти в международный рынок, в частности в Европе. Ее экспортный отдел, продающий туристские предприятия и агентства, в основном отставал от возможностей прямого инвестирования в интенсивно развивающуюся деятельность по продаже на континенте. Поэтому компания развила в Европе региональную организацию, тщательно определив самостоятельную роль внутренних продаж. На более поздней стадии данная компания планирует снять свои ограничения в деятельности регионального штата и предоставить структурным подразделениям широкую ответственность.

Немецкая туристская компания "DER" несколько лет назад поставила цель значительно усилить свои туристские связи с Россией. Компания утвердила новую организационную концепцию. Она консолидировала физическое распределение и подконтрольную деятельность на все единичные службы по обслуживанию продаж в России. Такая подвижка позволила "DER" достигнуть значительной реализации целей в туристском партнерстве с Россией.

Анализ успеха спроса на продукцию компании, а также ее целей и планов обычно позволяет выявить правильную структуру, соблюдая определенную конфиденциальность. Но идеальная структура и правильная структура - редко совпадающие понятия. Чтобы перекинуть мост между ними, должна быть принята во внимание другая критическая вводная.

Рамки "обусловленности". Данная вводная включает "обусловленность", необходимую для понимания текущей ситуации предприятия. К обусловленностям, которые влияют на организационную схему, следует отнести: 1) структуру компании; 2) стиль руководства; 3) управленческий процесс и 4) людские ресурсы. В совокупности они представляют основу, от которой отталкиваются любые изменения. Каждая из них или все вместе они могут содействовать совершенствованию правильной структуры в какой-либо другой форме, более приемлемой для достижения успеха.

Действительно ли существующая организационная структура достаточно определилась? Как хорошо высшее и среднее руководство управления понимает ее? Насколько точно она соответствует задачам компании? Не будет ничего необычного в том, если обнаружится отсутствие документально оформленной хоть одной структуры, в то время как теневая организация, состоящая из различных отвлеченных систем отношений, фактически функционирует. Существование такой теневой организации должно быть учтено при планировании и на стадии проектирования реорганизации. В некоторых случаях они должны быть нейтрализованы, в других, по возможности, их необходимо использовать.

Каждый основной распорядитель разрабатывает стиль руководства своей организации. Этот стиль или метод действия, зачастую поддержанный другими членами группы из высшего руководства управления, является конкретной составной частью философии менеджмента компании. Он проявляется в персональной характеристике - утвердительно или предположительно, консервативно или с рвением и т. д., т. е. в том, в чем другие лица в компании имеют склонность к сравнению. Он также определяется способом, которым управляет главный распорядитель: его концепцией постановки работы аппарата, его манерой рисковать, подходом к решениям, размышлениями о планировании и т. д. Эти, часто малозаметные, факторы могут оказывать значительное влияние на проект правильной структуры, избираемой для организации. В хорошем смысле, стиль руководства и организационная структура должны эффективно взаимодействовать между собой.

Но какими управленческими процессами должна направляться компания? Как осуществлялись планы, формировался бюджет, принимались решения, действовал контроль и оценивалось исполнение - все это должно быть учтено при составлении правильной структуры компании.

Часто поведение исполнителя может проявляться быстрее и продуктивнее за счет изменения процессов, закрепленных организационной структурой. Так, изучение организационной работы аппарата штаб-квартиры транснациональной компании "American Express" показало, что новые подходы к планированию и контролю стали более приемлемыми, чем результаты, достигнутые организационными изменениями, а именно большей отдачей от штата корпорации и ее оперативных действий. Тщательные наблюдения и проверка механизмов планирования и контроля компании привели к значительно лучшим показателям, чем попытка сохранить действующую структуру нетронутой.

Наоборот, изменения в структуре могут значительно повлиять на усиление управленческих процессов. Так, другая международная туристская корпорация попыталась ускорить развитие менеджмента, улучшая и наращивая конкретный результат. Проблемы разделения ответственности и амбициозных полномочий, возникающих из функциональной системы, сразу же исчезли за счет перехода в систему технологических служб и передачи основной доли ответственности генеральным менеджерам.

А как насчет людских ресурсов компании? Качество, возраст и опыт, приобретенный управленческим персоналом, должны быть также оценены при разработке правильной организационной структуры. В ряде компаний организационные изменения планировались в период от трех до пяти лет с учетом хода структурных изменений текущих кадров исполнителей.

Например, авиакомпания "British Airways" проявила желание отделить специалистов высшего уровня, вырабатывающих политику, от повседневной административной работы, но обнаружила, что этого нельзя осуществить из-за недостатка талантливых высших распорядителей. Отказавшись от возможности привлекать людей со стороны, руководитель и президент решили, что они могут распределить обязанности по трем группам вице-президентов, которые могли бы улучшать свою работу в ходе развития компании. Четыре года спустя перестановка была произведена, и направления работ были распределены по группам вице-президентов.

Другая туристская компания, решившаяся перейти с функциональной на региональную структуру, выявила для себя, что ей необходимо семь генеральных менеджеров, способных взять на себя значительную часть делегированных им полномочий. Так как их не было в наличии, ибо компания годами сдерживала свои ограниченные ресурсы в талантливых работниках, закрепляя их за функциональными разделами структуры, было решено выдвинуть несколько молодых исполнителей. В результате текущая деятельность была организована регионально.

Испытанная теория. Если структура определилась правильно, то принципы организации можно использовать в обычном порядке. Будучи устоявшимися универсально применяемыми законами, они конституировались не более чем в систему твердых правил, сложившихся в ходе эксперимента.

Среди них самое неопровержимое - основное правило: полномочия и ответственность должны быть едины. Одно без другого часто ведет к трениям в организационных взаимоотношениях.

Менеджер по продаже в туристской компании наделен существенной ответственностью, но, как правило, имеет слишком мало прямых полномочий. Он должен обеспечить успех дела в условиях рынка своим деловым и полезным участием. Но его воздействия недостаточно для принятия решений, связанных с деятельностью нескольких других участников такого успеха, а именно способностью продаж, операций с физической реализацией и т. д.

Наоборот, менеджер по технологии в схожих компаниях владеет специфически делегированными полномочиями, часто и без соответствующей ответственности. Он не будет отвечать за техническое обеспечение новой системы или продаж, а также за то, чтобы его проект был вовремя готов или уложился бы в соответствующую стоимость, он свободно принимает одностороннее решение, имеющее инженерную разумность.

Обе эти концепции поощряют суть предполагающегося незыблемого принципа. Но отстаиваемая точка зрения не сводится к тому, что принцип организации должен рассматриваться как нечто нестоящее. Более того, он может применяться и использоваться с осторожностью и никогда не употребляться, чтобы выстроить "постоянный" фундамент организации. Во многих компаниях можно наблюдать, как тщательно изучается сложившаяся организация для предполагаемых неуместных структурных действий и рационализации представленных изменений. То есть используется подход, который в результате привел бы к жесткой, излишне упрощенной и бюрократической структуре, мало пригодной для преодоления сложностей или для разрешения деловых целей. И все-таки развернем данное положение: видно, как принципы, использованные во время многих успешных реорганизаций, просто выявляли несостоятельность организационных изменений для устранений якобы дефектов общего характера.

Прагматика подхода, который затрагивается здесь, заключается, во-первых, в том, чтобы выстроить теоретическую базу организационных изменений, основанных на анализе успеха спроса, целей и планов, приемлемых и достижимых при текущих условиях. Во-вторых, итоговая структура пересматривается в свете одобренных организационных принципов. Затем, когда структура приведена в соответствие с принципами, скрытыми за ней, она должна быть испытана на возможно слабые допуски. Когда ее хрупкость выявлена, должны быть пересмотрены структурные преобразования.

Философия менеджмента

Подход к организационным проблемам, изложенным здесь, увязывается с важным дополнительным размышлением: никаких организационных изменений в структуре не должно происходить, пока не будет проведена оценка ее полного или частичного совпадения с философией управления предприятием.

На это указал один из менеджеров службы по продажам: "Форма и содержание такого корпоративного подхода вне всякого сомнения. На поверхности Вы, должно быть, думаете, что у Вас есть автономные службы реализации. Но метод действий, который использует руководитель, находящийся наверху, превращает наши подструктурные установки в фикцию".

Если организационная структура разработана так, чтобы вести личности и группы в туристском предприятии по определенному методу, то должна быть уверенность, что другие факторы влияния на исполнителя не наносят ущерб структурным целям. Но видимая или открытая философия менеджмента может быть так же воздействующей, как и сама организационная структура.

Под философией менеджмента понимается доверие, отношения, ценность и поддержка действий, которые составляют условия способа развития туристского предприятия. Этот компромисс отношений и ценностей взаимоувязан со следующими моментами:

Позиция полномочий, определяющих решение. Управлялась ли компания на основе концепции децентрализации или она руководствуется полномочиями, жестко исходящими сверху?

Индивидуальные и групповые действия. Носят ли решения синдикалистский характер или персональная подчиненность рассматривается как всеобщее условие?

Объем и доход. Что выступает в деятельности компании в качестве фундаментальной меры исполнения? Просто объем? Возврат капиталовложений (инвестиций) по типу а ля Дюпон? Или дивиденд на акцию? Головные индийские туристские предприятия не оставляют никаких сомнений на этот счет. В одном из своих ежегодных докладов главный руководитель Совета директоров компании писал, что основная цель директоров и менеджмента индийских головных предприятий туризма заключается в том, чтобы усилить ценность компании на бирже, а для обеспечения экспансии данного требования необходимо усилить действенность каждой акции.

Характер персональной политики. Есть ли необходимость набирать менеджеров со стороны? Что являлось критерием продвижения? Есть ли стимулирующая компетенция труда? Отвечают ли высшие руководители повышенным требованиям? Является ли базовой личной философией патриотичность, прочность положения или что-то другое?

Владение компанией или оперативное руководство компанией. Рассматривала ли компания департаменты, службы, дочерние предприятия и филиалы как просто инвестиции или они жестко управлялись и контролировались в общих интересах корпорации?

Практическое руководство. Что означает преобладание управленческого стиля? Что в нем положительного, автократического и доминирующего? Насколько оно пассивно, демократично, поддерживающе?

Факты или интуиция. Насколько набор фактов не соответствует исполнительному "решению" и "опыту", когда основное решение поставлено в повестку деятельности?

Свобода действий или формальности. Поддерживаются или преследуются зачинатели и инициаторы идей? Характеризуется ли атмосфера легким снисхождением или вся деятельность осуществляется жестко по протоколу? Говорят ли сотрудники то, что хочется руководителю, или то, что они думают?

Философия компании оказывает существенное влияние на организацию. Она обычно развивается в течение нескольких лет. Отражая личное отношение высшего управленческого руководства, философия не выступает в качестве предмета, готового к модификациям. Но если даже ее базовая природа остается той же самой в течение продолжительного периода, отдельные ее элементы могут изменяться. В случае успешного делового спроса может возникнуть необходимость в пересмотре отдельных сторон философии. Этим же может быть продиктована целесообразность совершенствования философии.

Например, компания, занятая несколькими различными направлениями туристского бизнеса, будет вынуждена не только структурно преобразовывать управление, но и соглашаться с философией децентрализации уровня принятия решений. Компания непроизводственного порядка, где быстро происходит смена предложений, не сможет безопасно гарантировать прецедентное поведение высших руководителей, если ее ветераны-распорядители не могут выдержать курс на переоснащение туристской продукции.

Совместное регулирование корпоративной философии и организационной структуры проявляется в качестве основного оселка (пункта) самой успешной организации. Без этого импульс структурных изменений на уровне исполнительного менеджера может быть незначительным. И, наоборот, компания, чья философия и организационная структура направленно совпадают, усиливает способность к использованию средств для эффективного конструктивного изменения.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить