Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Интеграция предпринимательских структур как фактор роста эффективности туризма

Интеграция предпринимательских структур как фактор роста эффективности туризма
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Интеграция предпринимательских структур как фактор роста эффективности туризма

За последние годы тенденция к созданию все более крупных предпринимательских объединений посредством присоединений и приобретений стала всемирным феноменом.

В 1994-1997 гг. более 20 зарубежных транснациональных туристских компаний и гостиничных цепей произвели закупку российских туроператоров и турагентств, авиакомпаний, а также создали смешанные туристские учреждения на сумму более 500 млн долл. К 1998 г. эта сумма стала еще большей. В 1998 г. предполагается дальнейший рост концентрации туристского и гостиничного бизнеса в России усилиями зарубежных инвесторов. Затраты составят примерно 10 процентов от суммы оттока средств в пользу западной экономики и ожидаются в размере до 20 млрд долл. США, т. е. на 30 процентов больше, чем в 1997 г. Затруднений на пути усиления концентрации множество, при этом не вызывает сомнений, что число слияний корпораций в России, как и во всем мире туристского бизнеса, будет продолжать увеличиваться в большом объеме.

Успех или неудача?

Насколько успешными в условиях возрастания прибыли должны быть такие слияния? Оглядываясь на прошлый опыт, ожидаемый ответ должен быть: "Не очень". Наблюдатели по-разному оценивают данную ситуацию.

Только один из четырех экономических союзов ("браков") в мире туризма практически может достигнуть первоначально ожидаемого успеха. Современным аналитикам открывается несостоятельность для России складывающейся практики "купли-продажи" отечественного туристского достояния.

Не только российская, но и мировая тенденция туристского бизнеса показывает, что никто не может определить действенный результат объединения или приобретения на уровне национальной экономики. Ясно, что с позиции общих интересов такое слияние является эффективным, если в нем заинтересованы все участники туристской экономики. Любое объединение или приобретение, когда ожидаемые результаты не осуществлены, означает неправильное употребление активов и основных средств, т. е. расходование скудных людских ресурсов, капитала и оборудования проведено ошибочно.

Почему происходит такая неудача? Можно привести достаточное число причин: непродуманный выбор, неясные цели, некомпетентное управление, неизученные обстоятельства. Но более общая и, возможно, основная причина - в плохом организационном переплетении новой компании со старой. Слишком часто компании или предприятия видят возможный потенциал приобретения единственно с позиции, какая при этом выгода теоретически может быть получена. Очень часто они осознают, что поддержание надежд на выгоду может потребовать больших организационных перемен, и что нынешнее руководство столкнется с целым комплексом сложностей и трудных проблем.

Выгода эффективной интеграции организационных и хозяйственных структур туризма может быть велика. И зависит она от понимания причин, устраняющих организационные проблемы, а также от попыток выработать линию поведения при разрешении предполагаемых проблем.

Перемены в силу противоречивости обстоятельств

Вначале следует остановиться на том, почему интеграция приобретений вызывает такие экстраординарные организационные проблемы для родственной компании. В основном объяснение находят в традиционном подходе менеджеров к организационным переменам.

Большинству компаний организационная структура представляется как нечто постоянное, которое нужно изменить в незначительной мере. Они долго и упорно размышляют, прежде чем ввести большие изменения, так как знают, что такие перемены всегда нарушают состояние покоя в организации. Сложившиеся взаимоотношения между отдельными личностями и группами, которые обеспечивали успех предприятию, станут неразрешимыми, ломая упорное сопротивление менеджеров, не желающих беспокоиться из-за устойчивости сложившихся методов и неопределенности своего будущего на этапе реорганизации программы.

Тем не менее, правления зачастую осознают, что изменения делового окружения, технологий, рынка и конкурентного давления требуют принятия таких организационных перемен. В этих случаях они достаточно хорошо знают режим работы своей собственной организации, людей и те необходимые усилия, соответствующие времени, пределам и степени поставленных задач, включая и перестановку затем людей. Однако всякое приобретение несет в себе неизвестное количество проблем. При этом не всегда одни и те же факторы подконтрольны руководству компании. Оценивая эту ситуацию, рассмотрим только четыре аспекта организационных перемен.

Выбор времени. Для вышестоящей организации масштаб изменений не всегда является неожиданным. От правления требуется продолжительное время, чтобы уяснить текущие трудности, вызванные организационным дефицитом. Еще больше времени потребуется для развития плана преодоления этих недостатков. Этот план нуждается в широкой проработке в дискуссиях с ведущими администраторами-исполнителями в свете конкретной задачи, текущих обстоятельств и будущих перспектив компании, чтобы принятое соглашение прошло безболезненно как можно для большего числа людей. Но такой роскоши не дано в момент нового приобретения. Оно возникает перед компанией в определенное утро понедельника. И решение, что делать с этим приобретением или изменением, должно быть принято немедленно. Без учета традиций нового приобретения, обстоятельств, ценности систем, без относительной согласованности с ведущей компанией проблем и перспектив приобретение не принесет желаемой выгоды.

Предел. Компания, осуществляющая перемены в своей собственной организации, может ограничить эти изменения в одном направлении своей деятельности, функции или предпринимательства в одно и то же время. Таким образом, уменьшается взрыв в самой организации. Наоборот, все направления деятельности приобретаемой (купленной) компании обычно нуждаются в структуризации в одно и то же время.

Степень. Проводя структурные изменения в своей собственной компании, руководство обычно обеспокоено лишь теми действиями, которые позволят увеличить эффективность организации. При приобретении же, возможно, потребуются более фундаментальные перемены в сложившейся практике, политике и целях, а это более обширная и трудная задача. Большие приобретения - большая вероятность также того, что фундаментальные структуры и процессы вынуждены будут изменяться.

Развитие. Реорганизуя свою собственную компанию, высшее руководство будет перемещать людей, которых оно знает, чьи умение и способности может оценить и чьи потенциальные сопротивления переменам, в случае необходимости, оно может учесть посредством прямых консультаций. Реорганизуясь же с учетом какого-либо приобретения, руководство будет полностью незнакомо с людьми, выражающими беспокойство. Оно столкнется с коллективным страхом и подозрительностью к своим собственным действиям. Так как это может преодолеваться на протяжении достижения результата, трудно будет получить энергичную поддержку от людей.

Традиционная реакция

Хотя большинство правлений осознают, что любое приобретение ставит перед ними новые требования, их реакция зачастую проявляется в отрицании данной проблемы вообще. Почти в каждой такой проблемной ситуации можно обнаружить одно или несколько из следующих позиций высшего руководства.

"Нет необходимости на самом деле беспокоиться о компании Х- это незначительное событие в сравнении с нашим бизнесом в целом". И это верно, так как многие, если не большинство приобретений, имеют незначительный вес по отношению к объему их ведущих организаций. И тем не менее, даже малейшее стороннее учреждение, вошедшее в отлаженно функционирующий организм, может причинить огорчение и расстройство нормального ритма. Рассмотрим случай с крупной авиакомпанией "Delta Air Lines" (США). Несколько лет назад, решив интегрировать свои операции за счет поиска рынков транспортной доставки туристов, компания "Delta Air Lines" приобрела пакет акций "Pan American". "Delta Air Lines" не стала проявлять беспокойство о незначительных потерях при совершении сделки в целом. В первые два года работы на рынке авиаперевозок это пренебрежение стоило компании нескольких миллионов долларов США, плюс, конечно, весьма дорогие затраты времени самого руководства авиакомпании "Delta Air Lines".

"Мы не очень обеспокоены объединением наших приобретений, так как они продолжительно пользуются спросом у авиазаказчиков везде, где концентрируются туристские потоки". Отношение - типичное в духе "объединенного туристского клуба", т. е. характерное для более родственных взаимоотношений вместо требуемых плановой стратегии и скрупулезного анализа. Не было уделено достаточного внимания рационально необходимым в случае такой реорганизации небольшим проблемам, которые постоянно возникали. Так же, как и в практике туристского клуба, крупным объединениям часто кажется, что они продолжают свое участие, что их потенциальные выгоды осуществляются сами собой и что серьезные проблемы и конфликты исчезают по мере восхождения, когда первоначальные партнеры игры по горной тропе уходят или продолжают идти разработанным коридором.

"Конечно, проблемы существуют, но они будут разрешены в ходе определенного курса. В конце концов, ни Рим, ни "Delta Air Lines" не возникли в один день". К сожалению, такой подход к проблеме редко срабатывает. Даже руководитель, поставленный во главе приобретенной компании вышестоящим советом директоров, не разрешит возникающие проблемы. Так, спустя семь лет после своего возникновения, упомянутая ранее PACT - Российская ассоциация социального туризма - не смогла рационализировать свою систему расчетов, политику заработной платы и систему отчетности. Усилия по преодолению сепаратной системы продаж продолжали существовать на бумаге, уступая свое место параллельным компаниям, возникающим на российском и региональных рынках. Обмен исполнительскими навыками не осуществлялся. Не удивительно, что издержки превысили норму терпения, дохода и прибыли. Ассоциация стала постепенно превращаться из крупного ассоциативного объединения в заурядного транжиру своих основных фондов.

Частая ошибка при оценке исполнительского потенциала предстоящего приобретения возникает там, где предпринимательское чутье, так необходимое в малых компаниях, не может проявиться в больших корпорациях. Как правило, талантливая армия учредителей компаний, в частности в сфере туризма, малого и среднего бизнеса, создает новые малые компании с одной целью - поддержать самих себя. Следует помнить, что, выполнив данную цель в одной компании, такой учредитель уходит и ищет другую "новую" компанию, чтобы реализовать свои специализированные навыки. Менеджеры покидают холдинг, как только находят свое новое дело (приобретение), возглавляя его в уменьшенном виде деятельности.

Общие неудачи

Такое отношение может ухудшить момент, который вначале проявится как небольшая организационная проблема, пока не станет комплексом, а часто и запутанной ситуацией. Некоторые незначительные кризисы могут стать результатом соответствующего наблюдения. Несколько общих факторов присущи всем, кому не удается реализовать ожидаемые выгоды от нового приобретения или слияния:

1. Несоответствующая консолидация большинства функций и составляющих. Одной из явных причин провала собственника в спасении ожидаемых текущих выгод является трудность и запутанность общих функций. Что изложено на бумаге, должно быть осуществлено обычным порядком и неизбежно превращаться в быстро реализуемое средство по преодолению возникших трудностей.

Семь лет назад ряд российских туристских организаций бывшей системы Госкоминтуриста СССР приняли решение образовать единую Национальную туристскую ассоциацию (НТА). Ожидалось, что большая экономия будет произведена за счет рационализации общей методики и технологии обслуживания и туристского производства в рамках НТА. Хотя их деятельность была одна и та же, в действительности же сохранилось широкое различие в текущей практике, организационной и национальной политике объединенных партнеров по НТА. Эти различия в процедуре переучета, трудовых соглашений, информационных системах, контрольных методах мешали любой предстоящей рационализации. Даже сейчас, когда методы имеют сопоставимый и независимый характер, надежды на объединенную политику и выгоду остаются нереализованными.

2. Неудачи от поддержки ведущих людей. Приобретение иногда осуществляется для того, чтобы исправить критическую ситуацию в наследии - чисто специфический управленческий или технологический навык - купленной или интегрированной компании. Следует до завершения сделки внимательно изучить, какие существенные навыки могут быть объединены.

Если наследие индивидуальное (хотя это редко бывает) или, в частности, исключительно группы или команды людей, избранных, чтобы остаться в команде после завершения сделки, все равно ведущая компания обычно не получает ожидаемой выгоды.

Так, собственник "Алтайтуриста" недавно приобрел небольшое, но современное автотранспортное предприятие в г. Барнауле, специализирующееся на автотранспортном обслуживании. Обладать признанным технологическим авторитетом в быстро растущей сфере рынка автоперевозок "Алтайтурист" не смог, так как команда прежних руководителей АО "Алтайтурист" не имела соответствующего опыта и квалификации.

Автопредприятие превратилось в обычные "автостоянку" и гараж. Экономические цели от данного приобретения не были достигнуты из-за традиционного нежелания допускать к новому бизнесу новых специалистов.

3. Неудачи от действий по сохранению прибыли. Во многих случаях приобретенная компания практически вскоре испытывает перемену - иногда драматическую перемену, - пытаясь увеличить существенную уже прибыль. Такой случай заметен на практике, когда сделка совершается как отдельное действие. В этой ситуации руководство ведущей компании вынуждено, стиснув зубы, решать, принимая на себя ответственность за то, должно было или не должно изменение шкалы падения пройти до совершения сделки. В некоторых случаях, однако, пополнение прибыли прямо связано с результатом навязывания политики и процедур, которые уменьшают способность приобретенной компании принимать решения и быстро и эффективно использовать альтернативы. Прибыльная компания, подобно компании по пересадке в различную почву оздоровительных растений, не всегда продолжает рост и процветание в новых обстоятельствах.

4. Неудачная реализация выгоды в рамках предписанного графика. Ветеран многих сделок недавно предложил следующий совет по воплощению реального графика получения желаемой выгоды: "Выдвигая лучшую схему, вы, возможно, можете удвоить время установленного периода". Во многих случаях желаемая выгода не реализуется вовремя из-за того, что ведущая компания не желает вкладывать необходимые ресурсы. В других случаях успех или неудача не могут быть временной мерой, предпринимаемой руководством ведущей компании. Но в большинстве случаев затраты по объединенной деятельности с целью исправления плохой ситуации или использования конкурентных преимуществ требуют значительного внимания высшего руководства.

Подготовка к действию

Ни одна сделка не дается без мучительного преодоления одной из проблем, обсужденных выше. Так как сделка меняет ситуацию достаточно широко, планка возможных проблем, с которыми высшее руководство может сталкиваться, практически бесконечна. Прописные решения поэтому просто неприемлемы. Но изучение практики успешной сделки обнаруживает, что определенных решений и последовательных мероприятий весьма достаточно, чтобы сформулировать общие рамки мер или суждений, которые могут помочь в разрешении организационных проблем, возникающих перед предпринимателем.

Слишком часто эти проблемы невидимы, они только обнаруживаются. Возможно, единственным наиболее правильным уроком, который необходимо извлечь из прошлого опыта, является то, что многие из этих проблем могут и должны быть предвидены и разрешены, по крайне мере в принципе, до совершения сделки. Как говорится, "наиболее важные шаги любого "брачного" союза корпораций должны предприниматься до того, как зазвучит свадебный марш".

Информация о потенциальном кандидате по приобретению перед большой сделкой может быть собрана без труда из доступных источников на самой ранней стадии оценки предстоящей сделки. Изучение информации по этим источникам помогает принять систему вспомогательных мер, которые должны разрешить возникающие на позднем этапе проблемы.
Сбор и анализ такой информации подчеркивает другое важное фундаментальное правило успеха: пытайся вовлечь в сферу своих интересов компанию, подлежащую приобретению, как можно раньше. Это послужит выявлению сфер, требующих максимума внимания и выявит все тайны корпорации. Так как приобретения или слияния на самом деле в большинстве своем являются сделкой, то целесообразно подумать о создании постоянного "директората по приобретениям" при высшем руководстве крупных корпораций, по примеру англичан. Управляющий директор и другие директора неизбежно вовлекаются в деятельность по объединению или приобретению в порядке внеслужебных поручений, так как в результате сделки затрагиваются основные функции директоров. Сам процесс сделки - обстоятельство, далеко от идеального. Назначение полностью занятого исполнителя от имени высшего руководства, ответственного за слияние или приобретение, является логическим и наиболее правильным решением. Короче, соответствующий исполнитель должен быть наделен прямой ответственностью за процесс приобретения (покупки, сделки) и освобожден от ряда, если не от всех других своих управленческих обязанностей(За рубежом все операции по слиянию и поглощению проходят в рамках публичных оферт - предложений - под контролем регулятивных органов и по установленной процедуре.)


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить