Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Понятие и значение современной кадровой политики предприятий

Понятие и значение современной кадровой политики предприятий
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Понятие и значение современной кадровой политики предприятий

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Существует много различных точек зрения относительно определения понятия "кадровая политика". Например, А.В. Крушельницкая и Д.П. Мельничук считают, что: "Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, форм организационного механизма формирования, воспроизводства, развития и использования персонала, создание оптимальных условий труда, его мотивации и стимулирования" . Є.В. Маслов определяет кадровую политику как "главное направление в работе с кадрами, набор принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия" . По мнению А.К. Саакян, "... кадровая политика - система целей, принципов и форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в пределах которого осуществляется управление" .
Таким образом, кадровая политика предприятия - это система принципов, идей, требований, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.
Кадровая политика определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается владельцами предприятия, высшим руководством, кадровой службой.
Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение оптимального баланса процессов комплектования, сохранения персонала, его развития в соответствии с потребностями предприятия, требований действующего законодательства и состояния рынка труда.

Целевая задача кадровой политики предприятия может быть решена по-разному, при этом существуют такие альтернативные варианты:
• увольнять работников или хранить; если хранить, то каким путем;
• проводить подготовку работников самостоятельно или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
• проводить набор персонала из внешних источников или переучивать работников, подлежащих увольнению с предприятия;
• проводить дополнительный набор персонала или удовлетвориться существующим количеством при условии более рационального его использования;
• вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных работников, или "дорогих", но маневренных и т.д.

Основными разновидностями кадровой политики считаются: политика набора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.
В крупных предприятиях кадровая политика, как правило, официально декларируется и подробно фиксируется в общих корпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших предприятиях она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Основой формирования кадровой политики предприятия выступает анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития предприятия и занятости персонала. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг очень высока, результат намного превышает затраты.


Так, до внешних факторов, определяющие кадровую политику предприятия, относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; ситуация на рынке труда.
Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу заставляет работников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить информацию о профессиональные и общественные объединения, в которых принимают участие работники предприятия или кандидаты на работу. Стратегию деятельности данных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ в предприятии.

Внутренними факторами, определяющие кадровую политику предприятия, являются:
• цели предприятия и их временная перспектива
Так, например, для предприятий, которые нацелены на быстрое получение прибыли и потом свертывания работы, нужны совсем другие профессионалы в сравнении с предприятиями, ориентированными на постепенное развертывание большого производства с множеством филиалов;
• стиль управления
Сравнение предприятий, построенных жестко централизованным образом, и тех, что предпочитают децентрализации, показывает, что этим предприятиям нужен разный состав профессионалов
• условия труда

Наиболее важными характеристиками работ, которые привлекают или отталкивают людей, являются:
• степень необходимых физических и психических усилий;
• степень вредности работы для здоровья;
• месторасположение рабочих мест;
• продолжительность и структурированность работы;
• взаимодействие с другими людьми во время работы;
• степень свободы при решении задач;
• понимание и принятие цели предприятия.
Как правило, наличие даже небольшого количества непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создание специальных программ привлечения и удержания работников в предприятии;
• качественные характеристики трудового коллектива

Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, что способствует стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
Кадровая политика основывается на кадровой концепции предприятия, что является наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции его развития.

Кадровая политика на предприятии будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться на следующих принципах:
• полное доверие к работнику и предоставления ему максимальной самостоятельности;
• в центре экономического управления должны быть не финансы, а человек и его инициатива;
• результат деятельности предприятия определяется степенью сплоченности коллектива;
• максимальное делегирование функций управления работникам;
• необходимость развития мотивации работников.
В связи с разработанными стратегическими концепциями управления персоналом предъявляются и новые требования к будущих менеджеров по персоналу, в частности: целеустремленность, масштабность, коммуникабельность, способность анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решения в условиях неопределенности и ограниченности информации и др.

Механизм реализации кадровой политики предприятия представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и других мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей предприятия в персонале.
Главной особенностью всей системы разработки и реализации эффективной кадровой политики на предприятии является то обстоятельство, что значительную долю работы с персоналом должны выполнять сами линейные руководители, а работники кадровой службы обязаны помогать им в этом и обеспечивать соответствующую поддержку (затраты рабочего времени линейных руководителей на выполнение кадровых функций в прогрессивных предприятиях составляют от 30 до 60 %).

Основными правилами при этом есть такие:
• каждый руководитель - это руководитель персонала;
• каждый директор - директор по персоналу, независимо от того, за какую сферу деятельности он отвечает;
• кадровая грамотность является важнейшим элементом, определяющим продвижения по службе менеджеров всех звеньев.

Базаров Т.Ю. выделяет следующие типы кадровой политики предприятий :

1. В зависимости от уровня осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в предприятии выделяют такие типы кадровой политики:
1.1. Пассивная кадровая политика: руководство предприятия не имеет программы действий по отношению к персоналу, а кадровая работа заключается в ликвидации негативных последствий.
Для такого предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в данной ситуации кадровой политики работает в режиме быстрого реагирования на конфликтные ситуации, возникающие, а конфликты стремится погасить любыми средствами, как правило, без выявления их причин и возможных последствий.
1.2. Реактивная кадровая политика: руководство предприятия осуществляет контроль за негативными аспектами работы с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, а также применяет меры по локализации кризиса.
Руководство предприятия ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют в своем распоряжении средства диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
1.3. Превентивная кадровая политика: в программах развития предприятия содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала.
Следует отметить, что политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако предприятие, которое характеризуется наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния ранее. Кадровая служба таких предприятий обладает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких предприятий - разработка целевых кадровых программ.
1.4. Активная кадровая политика: руководство предприятия имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию; кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ согласно параметров внешней и внутренней среды.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональным (мало поддаются алгоритмизации и описания).

В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики:
• рациональная кадровая политика: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и имеет в своем распоряжении средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия владеет не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития предприятия содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;
• авантюристическая кадровая политика: руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не имеет в своем распоряжении средства прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, чаще всего ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на весьма эмоциональном, мало аргументованому, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации данной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не рассматривались, что приведет к резкому изменению ситуации (например, при изменении рынка, появление нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия).
2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среды при формировании кадрового состава (принципиальной ориентации предприятия на собственный персонал или на внешний персонал) выделяют такие типы кадровой политики:
2.1. Открытая кадровая политика: предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в этой или родственному ему предприятии.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие прозрачное для потенциальных сотрудников на любом уровне; в нем можно начать работать как с самой низовой должности, так и по должности на уровне высшего руководства. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании и автомобильные концерны, что готовы "покупать" людей на любые должностные уровне независимо от того, работали они раньше в подобных предприятиях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
2.2. Закрытая кадровая политика: предприятие ориентируется на включение нового персонала только низшего должностного уровня, а замещение происходит из числа работников предприятия.
Такого типа кадровая политика характерна для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также для предприятий, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Руководители, работающие в филиалах, отвечают не только за технические вопросы строительства, но и за получение различных дозвільно - согласовательных документов, и за экономику объекта. Они должны продавать площади, продвигать товар, удерживать позицию на рынке. Руководителям такого уровня необходимо вырасти в компании. [97].
Еще одна типология кадровой политики основана на определении ценностей, которые лежат в ее основе. Так, Д. МакГрегор сформулировал признаки автократического стиля управления в виде теории "X", а демократического - теории "У". Первая предполагает, что человек - существо от природы безответственная, пытается работать как можно меньше.

Поэтому управление персоналом, кадровая политика должна строиться на внешнем побуждении, прямом регулировании и контроле. Теория "В" предполагает, что человек трудолюбив, склонна к успеху, стремится к ответственности, внутренне
мотивированная к труду. Поэтому управление персоналом должно строиться на принципе распределения ответственности и доверительных отношений.
С этих позиций кадровая политика может иметь как демократическую, так и авторитарную ориентацию. Однако изменения в росте квалификации работников и усложнение производственных процессов, произошедших в последние десятилетия, нуждаются демократического стиля управления.

В процессе формирования кадровой политики предприятия должно происходить согласования следующих аспектов:
• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика - планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, назначения, создания резерва, перемещение;
• информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика - формулировка принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирования команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии предприятия, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Если предприятие создается и его руководство заинтересовано в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Базаров Т.Ю. выделяет следующие этапы проектирования кадровой политики предприятия :
1. Нормирование
Цель данного этапа - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями предприятия в целом, стратегией и этапом его развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития предприятия, прогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого работника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к работнику предприятия, принципы его работы в предприятии, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
2. Программирование
Цель данного этапа - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий настоящих и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей с учетом как теперешнего состояния, так и возможностей изменений.
Важный параметр, влияющий на разработку таких программ, - представление о приемлемые инструменты и способы воздействия, их согласование с ценностями предприятия. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих работников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, что культивирует дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие и жестокие психологические тесты, больше внимания следует уделять процедурам собеседований, групповым мерам, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
3. Мониторинг персонала
Цель данного этапа - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер для развития и использования знаний, умений и навыков персонала.
При этом является целесообразной оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, которые проводят постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержка эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструмента управления предприятием.

Английский специалист в сфере кадрового менеджмента Д. Грест считает, что кадровая политика предприятия должна обеспечить:
• организационную интеграцию - выше руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как "свою собственную" и реализуют ее в своей оперативной работе, тесно взаимодействуя с функциональными службами;
• высокий уровень ответственности всех работников, под которым понимают как идентификацию с базовыми ценностями предприятия, так и настойчивую реализацию определенных целей в практической работе;
• функциональность - вариантность функциональных задач, которая предусматривает отказ от традиционного, жесткого разграничения различных видов работ, а также использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и почасовая занятости);
• структурность - адаптация к непрерывного обучения, организационных изменений, гибкость организационно-кадрового потенциала, высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая среда, содержание работы, удовлетворенность работников).
Таким образом, для реализации современной кадровой политики нужна новая когорта менеджеров в сфере персонала.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить