Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Организационная структура как обязательный элемент системы бюджетирования

Организационная структура как обязательный элемент системы бюджетирования
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Организационная структура как обязательный элемент системы бюджетирования

Бюджетирование как система финансовых рычагов, типовых процедур и механизмов проведения финансовой политики является частью общей системы управления организацией. Работники, вовлекаемые в процесс бюджетирования, имеют разные специальности и представляют разные подразделения: финансово-экономические отделы, службы снабжения и сбыта, производственные участки и склады, дистрибьюторские структуры и точки розничной торговли. Все это свидетельствует о том, что на средних и крупных фирмах бюджетный процесс нуждается в особой организации, включающей специальные органы управления, четко определенные функции и полномочия участников процесса, правила обмена информацией, формализованные процедуры взаимодействия. Поэтому обязательным условием начала работ по постановке системы бюджетирования считается разработанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основные направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей организации.
Организационная структура не только является схемой с указанием подразделений и взаимосвязей, но и отражает логику функционирования организации и служит достижению стратегических целей ее развития в соответствии с финансовой политикой. Она отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям. Поэтому организационная структура фирмы является ее организационной моделью.
По мере необходимости организационная структура может дополняться кадровой структурой работников, задействованных в системе бюджетирования. Потребность в разработке структуры работников бюджетирования зависит от размеров организации. Если небольшие предприятия обходятся вовлечением в процессы бюджетного планирования нескольких сотрудников, например менеджера, бухгалтера, продавца, снабженца, то в деятельности крупной фирмы для организации и управления бюджетным процессом, возможно, потребуется бюджетный комитет, возглавляемый представителем высшего руководства - главным экономистом или финансовым директором. В состав бюджетного комитета включаются руководители всех функциональных подразделений организации, а также менеджер, отвечающий за бюджетирование. Им может быть опытный специалист в области финансов и управленческого учета.
При организации финансовой политики в системе бюджетирования всех сотрудников, задействованных в бюджетном процессе, группируют по типам:
•    администратор - финансовый специалист, работающий в головном офисе и отвечающий за весь бюджетный процесс на уровне организации в целом;
•    консолидатор - финансовый или функциональный специалист, отвечающий за бюджетирование на уровне функционального подразделения или региональной структуры;
•    планировщик - рядовой сотрудник, ведущий отдельный участок учета и планирования в одном из финансово-экономических или функциональных подразделений.
Взаимоотношения между сотрудниками, вовлеченными в процесс бюджетирования, выстраиваются в иерархическом порядке в соответствии с организационной структурой фирмы, а финансовая политика составления бюджета в такой иерархической среде строится на основе двух основных подходов: сверху вниз, снизу вверх, а также в их комбинации.
Политика построения бюджета сверху вниз (top-down) предполагает составление бюджета исходя из целевых параметров, намеченных руководством организации. За достижение установленных показателей в этом случае отвечают руководители нижестоящих звеньев, зачастую не имеющие полного представления, на основании чего сформированы эти показатели.
Обратный подход в политике построения бюджета снизу вверх (bottom-up), заключается в том, что подразделения сами формируют свои планы и передают их вышестоящему руководству, на основе чего руководство определяет финансовые цели всей организации.
При комбинированном подходе сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии организации и рыночных прогнозов по принципу сверху вниз, а затем составляют реальный бюджет по принципу снизу вверх. Необходимость комбинированного подхода в политике составления бюджета вызвана тем, что на практике бюджет, построенный снизу вверх, редко одобряют с первого раза, так как низовые звенья могут не учесть информацию, которой располагает высшее руководство. Например, они могут не знать о стратегии фирмы, предполагаемой экономической ситуации, возникновении новых или прекращении выпуска старых видов продукции и т.д. Поэтому многие организации применяют комбинированный подход.
Важным для проведения финансовой политики бюджетирования является психологический фактор, выраженный в мобилизи-рующей функции бюджета и его роли в мотивации персонала. В этой связи Дуглас Мак-Грегор выделяет две модели поведения менеджеров в процессе иерархического составления бюджета. Согласно авторитарной модели X большинство сотрудников - люди безынициативные, пассивно относящиеся к своей работе и не желающие брать на себя какую-либо ответственность. В этом случае высшее руководство применяет авторитарные методы, практику прямых указаний и контроля, а бюджет можно считать "навязанным сверху". Противоположная модель 7 предполагает, что сотрудники организации занимают активную жизненную позицию и не боятся ответственности. В этом случае действует другой принцип: чем больше менеджеры будут участвовать в формировании бюджета, тем в большей степени он окажется обоснованным и выполненным.
Бюджет, как и любой план, должен быть достаточно напряженным, а чтобы побудить менеджеров к выполнению напряженного бюджета по модели Y, личные выгоды сотрудников необходимо увязать с достигнутыми результатами. Такая политика связана с вопросами мотивации. О механизмах мотивации персонала к труду будет сказано в разделе о финансовой политике в управлении трудовыми ресурсами.
Следует учесть, что для достижения успеха в бизнесе бюджет не может быть чрезмерно завышенным или слишком простым. Обе крайности малоэффективны. Если бюджет слишком прост для исполнения, то сотрудникам не потребуется использовать все свои потенциальные возможности, хотя план, конечно же, выполнят и даже перевыполнят, а если бюджетные показатели слишком завышены, то такой бюджет будет игнорироваться как желаемая, но явно недостижимая цель.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить