Обґрунтування господарських рішень

Обґрунтування ГР — підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям та ре-альним обмеженням.
Наукова обґрунтованість рішень, їх оптимальність залежать, з одного боку, від ступеня досконалості методів, що використову-ються у процесі розробки та реалізації рішень, з іншого — від рівня опанування персоналом комплексу методів [24]. У зв’язку з цим викликає цікавість:
- загальна характеристика всієї сукупності наукових методів, використовуваних для прийняття ГР;
- визначення кращої сфери використання певної групи мето-дів (окремого методу) залежно від типу рішення;
- умови, у яких приймаються рішення.
Вибір методів для обґрунтування конкретних ГР має включати:
- аналіз господарської задачі щодо її змісту, можливості формалізації;
- вибір методів для пошуку оптимального варіанту рішення;
- визначення правил і умов застосування обраних методів.
Методи обґрунтування рішення, як правило, використовують-ся комплексно. Це зумовлюється наявністю формальних і нефор-мальних факторів, які створюють ситуацію. Такі фактори необ-хідно враховувати для остаточного вибору рішення. Однак у кожному конкретному випадку пріоритетною є одна група мето-дів, на вибір якої впливають: масштаб задачі, що розв’язується (глобальні й локальні); довгостроковість рішень (оперативні, так-тичні, стратегічні); умови ПР (визначеності, ризику, невизначе-ності).
Під час розробки ГР найбільш точний результат можна діста-ти, застосовуючи математичні методи на основі формалізації за-вдання, хоча цей шлях і складний. Дуже непросто точно побуду-вати модель досліджуваного об’єкта за обраним критерієм; навіть точне математичне розв’язання завдання може не враховувати можливі наслідки найбільш оптимальних рішень соціального, екологічного, ергономічного і т. п. характеру.
Викладені вище судження, а також ряд інших особливостей діяльності керівника вказують на необхідність акцентування ува-ги ОПР саме на неформальні аспекти цього процесу. Тож доцільним є використання переліку запитань, що певною мірою можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок на даному етапі роботи [5]:
1. Що виграє фірма (менеджер) у разі прийняття цього рішен-ня? (Варіанти рішення: гроші, час, стійкість, впевненість і т. ін.)
2. Чи існує взагалі потреба в якому-небудь рішенні?
3. Чи буде певне рішення кращим, ніж інше?
4. Чи досить у менеджера інформації, щоб прийняти оптимальне рішення?
5. Що втратить менеджер у разі прийняття такого рішення (гроші, час, престиж)?
6. Які нові завдання постануть перед менеджером?
7. Які нові обов’язки з’являться в менеджера?
8. Яка нова ситуація може виникнути?
9. Які позитивні чи негативні побічні дії цього рішення мо-жуть виникнути найближчим часом і у віддаленій перспективі?
10. Чи принесе користь (чи завдасть шкоду) іншим дане рішення?
11. Чи потребує ефективне виконання завдання згоди підлег-лих із рішенням менеджера?
12. Чи погодяться підлеглі з прийнятим менеджером рішенням?
13. Чи виникнуть у результаті даного рішення нові проблеми?
14. Чи не призведе прийняте рішення до конфлікту між підлег-лими, постачальниками, власниками й іншими учасниками бізнесу?
15. Чи будуть потрібні нові рішення після обраного рішення?
16. Які можуть бути наслідки прийняття та реалізації рішення?
По можливості відповіді варто сформулювати кількісно. Тре-ба брати до уваги (враховувати кількісно) наслідки аварій, зриви планів, ризик, пов’язаний із даним рішенням. Бажано, наприклад, хоча б орієнтовно враховувати несприятливі ринкові, правові, те-хнологічні, техногенні, сезонні та інші умови, ймовірність вини-кнення яких та їх наслідки можуть виявитися дуже відчутними для компанії.
Наслідки рішень тісно пов’язані з тими критеріями, за якими оцінюють варіанти цих рішень. Вибір критеріїв оцінювання — дуже важливий етап роботи, тому його бажано проводити, об’єднавши зусилля хоча б декількох компетентних фахівців.
Можливі критерії:
- технологічні (ремонтопридатність, надійність, міцність, якість, безвідходність, можливість автоматизації тощо);
- техніко-економічні (потужність, продуктивність, витрати часу, строк окупності, інвестиції, енергоємність, експлуатаційні витрати, дієвість реклами тощо);
- ергономічні (безпека, зручність в експлуатації, вплив на самопочуття працівника тощо);
- соціологічні (життєвий рівень, можливість підвищення кваліфікації, державна допомога, соціальні умови праці тощо);
- психологічні (навички керівництва, персональні особливос-ті, поведінка в колективі тощо);
- естетичні (привабливість, упізнання, доцільність тощо);
- соціальні (юридичні норми, людський фактор, політичні на-слідки тощо);
- екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, екологічний моніторинг і наслідки тощо).
Якщо ж рішення стосуються виробничих ситуацій, то брати до уваги необхідно такі фактори, як: собівартість роботи; якість ро-боти; час її виконання.
Насамперед потрібно скласти якомога повніший список мож-ливостей. Потім приступити до вибору критеріїв і рішень, прово-дячи оцінку з використанням певної шкали оцінювання, що від-повідає даному критерію (точні оцінки, наближені оцінки, відносні оцінки, очки чи бали, словесні оцінки чи оцінки з вико-ристанням апарата нечітких множин).
Можливо виокремити три підходи [5] до обґрунтування та ви-бору рішень:
- концепція математичного вибору рішень (нормативний пі-дхід);
- якісно-предметна концепція (дескриптивний підхід);
- комплексна концепція рішень.
У рамках математичної теорії прийняття рішень за допомо-гою нормативних моделей вибір найкращих альтернатив здій-
снюють, виходячи із заданого критерію та ситуації, у якій при-ймаються рішення. Нормативні моделі наголошують на тому, який в ОПР має бути підхід до прийняття рішень. Теорія засно-вана на припущенні, що всі ОПР є «економічно мислячими» людьми, котрі намагаються максимізувати результати господарської діяльності підприємства (наприклад, прибуток). Однак насправді ОПР не завжди прагне максимізувати економічний результат, а приймає задовільне, «привабливе» рішення. У цьому випадку під час прийняття рішень можуть використовуватися такі критерії, як: «прийнятна величина прибутку», «надійне виконання плану» тощо. Математична теорія прийняття рішень не дає рецептів фак-тичного прийняття рішень.
Спроби осмислити справжні причини прийняття рішень при-вели до виникнення методу дескриптивних моделей. В основі його лежить поведінкова теорія прийняття рішень, яка носить яскраво виражений пояснювальний характер рішення (тобто як фактично приймаються рішення), але не визначає (якими мають бути рішення). У цій теорії використовуються психологічні мо-делі, в яких враховуються процеси та сили, що пояснюють реальну поведінку ОПР. Особисті якості ОПР є визначальними у ви-борі рішення. Не всі керівники прагнуть до максимізації певного критерію, тому що люди по-різному ставляться до ри-зику й до оцінки очікуваних наслідків прийнятих ними рішень, а також до їх впливу на досягнення цілей інших людей чи груп. Опис того, чим керується ОПР, використання нею аргументів, технологічних аспектів цього процесу — важливе й складне за-вдання. Ця складність зумовлена тим, що багато кількісних оці-нок рішення (наприклад, «вага» цілей і критеріїв) носять суб’єктивний характер.
Багато рішень приймаються інтуїтивно. Тому в основі вибору рішень лежить комплексне використання нормативних і дескриптивних моделей. Комплексний підхід має такі особливості:
1) побудова комплексних методик обґрунтування рішень, що сполучають у собі застосування взаємодоповнювальних методів:
— структуризація (структурування) — визначає місце й роль об’єкта дослідження у вирішенні завдань більш високого рівня (завдання фірми в завданнях об’єднання), виділяє основні елементи, встановлює стосунки між ними. Процедури структуризації дають змогу подати структуру завдання у вигляді, зручному для наступного аналізу, що має на меті досягнення бажаного резуль-тату;
— характеризація як метод повинна описувати визначену систему характеристик, що кількісно розкривають структуру про-блеми;
— оптимізація — припускає вибір найкращого варіанту рі-шення за конкретних умов.
Застосування цих методів дає можливість знижувати невизна-ченість у процесі обґрунтування рішення та підвищує ефектив-ність діяльності ОПР;
2) сполучення формальних і неформальних методів обґрунту-вання рішень припускає широке використання експертних оцінок і людино-машинних процедур підготовки прийняття рішень. Включення керівника в процес прийняття рішення на всіх його етапах обов’язкове.
Завдяки комплексному підходу можна сконцентрувати неформальне мислення ОПР на найбільш критичних аспектах проблемної ситуації, за якої приймається рішення, а також на пропонова-них альтернативах розв’язання виниклої проблеми. При цьому виявляються та стають зрозумілішими приховані припущення, мотиви поводження, аргументи, що логічно включаються до мо-делі всього процесу.