Обґрунтування господарських рішень
Обґрунтування ГР — підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям та ре-альним обмеженням. Наукова обґрунтованість рішень, їх оптимальність залежать, з одного боку, від ступеня досконалості методів, що використову-ються у процесі розробки та реалізації рішень, з іншого — від рівня опанування персоналом комплексу методів [24]. У зв’язку з цим викликає цікавість: - загальна характеристика всієї сукупності наукових методів, використовуваних для прийняття ГР; - визначення кращої сфери використання певної групи мето-дів (окремого методу) залежно від типу рішення; - умови, у яких приймаються рішення. Вибір методів для обґрунтування конкретних ГР має включати: - аналіз господарської задачі щодо її змісту, можливості формалізації; - вибір методів для пошуку оптимального варіанту рішення; - визначення правил і умов застосування обраних методів. Методи обґрунтування рішення, як правило, використовують-ся комплексно. Це зумовлюється наявністю формальних і нефор-мальних факторів, які створюють ситуацію. Такі фактори необ-хідно враховувати для остаточного вибору рішення. Однак у кожному конкретному випадку пріоритетною є одна група мето-дів, на вибір якої впливають: масштаб задачі, що розв’язується (глобальні й локальні); довгостроковість рішень (оперативні, так-тичні, стратегічні); умови ПР (визначеності, ризику, невизначе-ності). Під час розробки ГР найбільш точний результат можна діста-ти, застосовуючи математичні методи на основі формалізації за-вдання, хоча цей шлях і складний. Дуже непросто точно побуду-вати модель досліджуваного об’єкта за обраним критерієм; навіть точне математичне розв’язання завдання може не враховувати можливі наслідки найбільш оптимальних рішень соціального, екологічного, ергономічного і т. п. характеру. Викладені вище судження, а також ряд інших особливостей діяльності керівника вказують на необхідність акцентування ува-ги ОПР саме на неформальні аспекти цього процесу. Тож доцільним є використання переліку запитань, що певною мірою можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок на даному етапі роботи [5]: 1. Що виграє фірма (менеджер) у разі прийняття цього рішен-ня? (Варіанти рішення: гроші, час, стійкість, впевненість і т. ін.) 2. Чи існує взагалі потреба в якому-небудь рішенні? 3. Чи буде певне рішення кращим, ніж інше? 4. Чи досить у менеджера інформації, щоб прийняти оптимальне рішення? 5. Що втратить менеджер у разі прийняття такого рішення (гроші, час, престиж)? 6. Які нові завдання постануть перед менеджером? 7. Які нові обов’язки з’являться в менеджера? 8. Яка нова ситуація може виникнути? 9. Які позитивні чи негативні побічні дії цього рішення мо-жуть виникнути найближчим часом і у віддаленій перспективі? 10. Чи принесе користь (чи завдасть шкоду) іншим дане рішення? 11. Чи потребує ефективне виконання завдання згоди підлег-лих із рішенням менеджера? 12. Чи погодяться підлеглі з прийнятим менеджером рішенням? 13. Чи виникнуть у результаті даного рішення нові проблеми? 14. Чи не призведе прийняте рішення до конфлікту між підлег-лими, постачальниками, власниками й іншими учасниками бізнесу? 15. Чи будуть потрібні нові рішення після обраного рішення? 16. Які можуть бути наслідки прийняття та реалізації рішення? По можливості відповіді варто сформулювати кількісно. Тре-ба брати до уваги (враховувати кількісно) наслідки аварій, зриви планів, ризик, пов’язаний із даним рішенням. Бажано, наприклад, хоча б орієнтовно враховувати несприятливі ринкові, правові, те-хнологічні, техногенні, сезонні та інші умови, ймовірність вини-кнення яких та їх наслідки можуть виявитися дуже відчутними для компанії. Наслідки рішень тісно пов’язані з тими критеріями, за якими оцінюють варіанти цих рішень. Вибір критеріїв оцінювання — дуже важливий етап роботи, тому його бажано проводити, об’єднавши зусилля хоча б декількох компетентних фахівців. Можливі критерії: - технологічні (ремонтопридатність, надійність, міцність, якість, безвідходність, можливість автоматизації тощо); - техніко-економічні (потужність, продуктивність, витрати часу, строк окупності, інвестиції, енергоємність, експлуатаційні витрати, дієвість реклами тощо); - ергономічні (безпека, зручність в експлуатації, вплив на самопочуття працівника тощо); - соціологічні (життєвий рівень, можливість підвищення кваліфікації, державна допомога, соціальні умови праці тощо); - психологічні (навички керівництва, персональні особливос-ті, поведінка в колективі тощо); - естетичні (привабливість, упізнання, доцільність тощо); - соціальні (юридичні норми, людський фактор, політичні на-слідки тощо); - екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, екологічний моніторинг і наслідки тощо). Якщо ж рішення стосуються виробничих ситуацій, то брати до уваги необхідно такі фактори, як: собівартість роботи; якість ро-боти; час її виконання. Насамперед потрібно скласти якомога повніший список мож-ливостей. Потім приступити до вибору критеріїв і рішень, прово-дячи оцінку з використанням певної шкали оцінювання, що від-повідає даному критерію (точні оцінки, наближені оцінки, відносні оцінки, очки чи бали, словесні оцінки чи оцінки з вико-ристанням апарата нечітких множин). Можливо виокремити три підходи [5] до обґрунтування та ви-бору рішень: - концепція математичного вибору рішень (нормативний пі-дхід); - якісно-предметна концепція (дескриптивний підхід); - комплексна концепція рішень. У рамках математичної теорії прийняття рішень за допомо-гою нормативних моделей вибір найкращих альтернатив здій- снюють, виходячи із заданого критерію та ситуації, у якій при-ймаються рішення. Нормативні моделі наголошують на тому, який в ОПР має бути підхід до прийняття рішень. Теорія засно-вана на припущенні, що всі ОПР є «економічно мислячими» людьми, котрі намагаються максимізувати результати господарської діяльності підприємства (наприклад, прибуток). Однак насправді ОПР не завжди прагне максимізувати економічний результат, а приймає задовільне, «привабливе» рішення. У цьому випадку під час прийняття рішень можуть використовуватися такі критерії, як: «прийнятна величина прибутку», «надійне виконання плану» тощо. Математична теорія прийняття рішень не дає рецептів фак-тичного прийняття рішень. Спроби осмислити справжні причини прийняття рішень при-вели до виникнення методу дескриптивних моделей. В основі його лежить поведінкова теорія прийняття рішень, яка носить яскраво виражений пояснювальний характер рішення (тобто як фактично приймаються рішення), але не визначає (якими мають бути рішення). У цій теорії використовуються психологічні мо-делі, в яких враховуються процеси та сили, що пояснюють реальну поведінку ОПР. Особисті якості ОПР є визначальними у ви-борі рішення. Не всі керівники прагнуть до максимізації певного критерію, тому що люди по-різному ставляться до ри-зику й до оцінки очікуваних наслідків прийнятих ними рішень, а також до їх впливу на досягнення цілей інших людей чи груп. Опис того, чим керується ОПР, використання нею аргументів, технологічних аспектів цього процесу — важливе й складне за-вдання. Ця складність зумовлена тим, що багато кількісних оці-нок рішення (наприклад, «вага» цілей і критеріїв) носять суб’єктивний характер. Багато рішень приймаються інтуїтивно. Тому в основі вибору рішень лежить комплексне використання нормативних і дескриптивних моделей. Комплексний підхід має такі особливості: 1) побудова комплексних методик обґрунтування рішень, що сполучають у собі застосування взаємодоповнювальних методів: — структуризація (структурування) — визначає місце й роль об’єкта дослідження у вирішенні завдань більш високого рівня (завдання фірми в завданнях об’єднання), виділяє основні елементи, встановлює стосунки між ними. Процедури структуризації дають змогу подати структуру завдання у вигляді, зручному для наступного аналізу, що має на меті досягнення бажаного резуль-тату; — характеризація як метод повинна описувати визначену систему характеристик, що кількісно розкривають структуру про-блеми; — оптимізація — припускає вибір найкращого варіанту рі-шення за конкретних умов. Застосування цих методів дає можливість знижувати невизна-ченість у процесі обґрунтування рішення та підвищує ефектив-ність діяльності ОПР; 2) сполучення формальних і неформальних методів обґрунту-вання рішень припускає широке використання експертних оцінок і людино-машинних процедур підготовки прийняття рішень. Включення керівника в процес прийняття рішення на всіх його етапах обов’язкове. Завдяки комплексному підходу можна сконцентрувати неформальне мислення ОПР на найбільш критичних аспектах проблемної ситуації, за якої приймається рішення, а також на пропонова-них альтернативах розв’язання виниклої проблеми. При цьому виявляються та стають зрозумілішими приховані припущення, мотиви поводження, аргументи, що логічно включаються до мо-делі всього процесу.
|