Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Господарські рішення. Методи розробки рішень господарської діяльності

Господарські рішення. Методи розробки рішень господарської діяльності
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Методи розробки рішень господарської діяльності

Методи розробки господарських рішень — низка заходів ор-ганізаційного, технологічного, економічного, правового та соціального характеру, спрямованих на формування ГР. Найпоширені-шими методами розробки господарських рішень є аналітичні, статистичні методи, методи математичного програмування, еври-стичні, експертні методи, метод сценаріїв, метод «дерева рішень» [41; 24]. Характеристику аналітичних, статистичних та матема-тичних методів.
Сутність методу експертних оцінок полягає в раціональній організації проведення експертами аналізу проблеми з кількісною оцінкою суджень та обробкою їх результатів. Узагальнена думка групи експертів приймається як розв’язання проблеми [22]. Виді-ляють індивідуальні та колективні методи експертної оцінки [5].
Індивідуальні експертні методи засновані на використанні думок незалежних експертів-фахівців відповідного профілю. Найуживанішими серед них є такі методи формування прогнозу, як інтерв’ю та аналітичні експертні оцінки. Інтерв’ю — бесіда прогнозиста з експертом, у ході якої прогнозист, відповідно до заздалегідь розробленої програми, ставить перед експертом пи-тання щодо перспектив розвитку прогнозованого об’єкта. Успіх такої оцінки значною мірою залежить від здатності експерта, що дає інтерв’ю, експромтом робити висновки щодо різних питань. Аналітичні експертні оцінки передбачають тривалу та ретельну самостійну роботу експерта над аналізом тенденцій, оцінкою стану й шляхів розвитку об’єкта прогнозу. Метод дає змогу екс-перта використовувати всю необхідну інформацію про об’єкт аналізу. Основні переваги індивідуальних методів полягають у можливості максимального використання індивідуальних здібностей експерта й обмеженості психологічного тиску на окремого працівника. Головний недолік даних методів — це малопридат-ність для прогнозування загальних стратегій через обмеженість знань окремого фахівця-експерта про розвиток суміжних галузей.
Методи колективних експертних оцінок ґрунтуються на прин-ципах виявлення колективної думки експертів про перспективи ро-звитку об’єкта аналізу. В основі застосування цих методів лежить гіпотеза про наявність в експертів уміння з достатнім ступенем імо-вірності оцінити важливість і значення досліджуваної проблеми, перспективність розвитку визначеного напряму досліджень, час здійснення тієї чи іншої події, доцільність вибору одного з альтер-нативних шляхів розвитку об’єкта прогнозу тощо. На даний момент великого поширення набули експертні методи, засновані на роботі спеціальних комісій — обговорення групою експертів за «круглим столом» проблеми для узгодження думок та генерування єдиної думки. Груповий підхід підвищує ймовірність вибору найбільш прави-льного рішення. Недолік полягає в тому, що група експертів у своїх судженнях керується в основному логікою компромісу.
Підготовка до проведення експертного опитування включає розробку анкет із низкою питань про об’єкт аналізу. Структурно-організаційні питання в анкеті мають бути логічно пов’язані з центральним завданням експертизи. Хоча форма та зміст питань визначаються специфікою об’єкта аналізу, можна встановити спільні вимоги до них: питання повинні бути сформульовані в за-гальноприйнятих термінах; їх формулювання має виключати будь-яку невизначеність; усі питання повинні логічно відповіда-ти структурі об’єкта аналізу та забезпечувати єдине тлумачення. За формою питання можуть бути відкритими, закритими, прями-ми, непрямими. Процедура проведення експертизи різна, однак можна виділити три основні етапи [5]: 1) експерти залучаються для уточнення моделі об’єкта прогнозу, формулювання питань, встановлення складу групи; 2) здійснюється безпосередня робота експертів над питаннями в анкетах; 3) після попередньої обробки результатів експерти консультуються щодо браку інформації, не-обхідної для остаточного формування оцінки.
Основні умови застосування колективних експертних мето-дів: до складу експертної комісії повинні входити загальновизна-ні фахівці у відповідній галузі розробки господарського рішення; рішення, прийняті членами експертної комісії, мають бути безу-мовними для учасників, що подають на оцінку свої варіанти рі-шень; галузі застосування експертних методів повинні давати учасникам переваги над іншими. Для здобуття якісного прогнозу до учасників експертизи ставиться ряд вимог, основними з яких є: високий рівень загальної ерудиції; глибокі спеціальні знання в оцінюваній галузі; здатність до адекватного відображення тенденції розвитку досліджуваного об’єкта; наявність психологічної на-станови на майбутнє; наявність виробничого та (чи) дослідни-
цького досвіду в розглядуваній галузі.
Для вибору найкращого рішення необхідні певні критерії ефективності — один, два чи більше, — що визначається керівником. Велика кількість критеріїв сприяє правильному вибору рішення, проте зростають витрати на його оцінку, тому що потрібно опла-чувати працю експертів, діставати необхідні для оцінки матеріа-ли та техніку. Якщо критеріїв багато, їх необхідно згрупувати на-вколо основного критерію формуванням пріоритетності коефіцієнтів. Кожен критерій може мати кількісне чи якісне вираження. До критеріїв для вибору рішення найчастіше вклю-чають: прибуток, час, продуктивність праці, витрати, викорис-тання наявного устаткування та виробничих фондів, екологічну й технічну безпеку, якість продукції. Усі критерії характеризують-ся певними показниками та їхніми значеннями.
За характером постановки питань і формою відповідей, можна виділити такі види експертних оцінок [5; 14; 24; 41] (табл. 3.2).
За статистичної обробки результатів експертних оцінок у ви-гляді кількісних даних, що містяться в анкетах, визначаються ста-тистичні оцінки прогнозованих характеристик та їх довірчі грани-ці, статистичні оцінки погодженості думок експертів: середнє значення прогнозованої величини; дисперсія; довірчий інтервал; довірчі границі для значення прогнозованої величини; коефіцієнт варіації оцінок, наданих експертами; коефіцієнт конкордації; ко-
ефіцієнти парної рангової кореляції. На підставі розрахункових значень за відповідними таблицями визначається рівень значимос-ті здобутих даних. У разі обробки результатів експертних оцінок за відносною важливістю напрямів середнє значення, дисперсія та коефіцієнт варіації обчислюються для кожної альтернативи.
Евристичне програмування — методи розв’язання завдань, що спираються на досвід прийняття рішень. Евристика — сукуп-ність прийомів дослідження, методика постановки питань та їх рішення; метод навчання за допомогою навідних запитань, а та-кож теорія такої методики [24]. Для складання евристичної про-грами використовується досвід спеціалістів у даній галузі, сфор-мований у вигляді правил, емпіричних залежностей, обчислювальних алгоритмів. Евристичні методи стимулюють творче (образне) мислення в процесі ПР, дають змогу генерувати нові ідеї, використання яких підвищує ефективність ГР. Розкриємо етапи методу. Спочатку визначається головна мета дій та встано-влюється її тип; інтуїтивно вибирається деякий варіант дій для досягнення мети. Якщо вибір варіанту невдалий, то так само пе-ревіряється другий спосіб дій, потім, за потреби, третій і т. д., до-ки буде знайдено спосіб досягнення головної мети. Коли всі мо-жливі варіанти перевірено, а досягнення головної мети не гарантується, то з неї виділяються окремі цілі, які класифікуються за типами (для їх досягнення вибираються відповідні способи дій так, як у разі пошуку способу досягнення головної мети). Якщо будь-які часткові цілі не можуть бути досягнуті жодним із про-аналізованих варіантів, то кожну з них ділять на окремі цілі більш низького класу, для яких також відшукуються способи до-сягнення. Цей процес треба продовжувати доти, поки буде зна-
йдено спосіб досягнення головної мети чи буде встановлено, що всі окремі цілі або значна частина головної мети дій — досяжні.
Метод використовується, по суті, поряд з будь-яким іншим способом вибору найкращого варіанту рішення. Але особливе значення він має за відсутності цілковитої впевненості, що пере-лік можливих варіантів дій повністю виявлено, а розв’язувана проблема маловизначена чи зовсім не визначена. Методи еврис-тичного програмування використовують в об’ємних завданнях, у ситуаціях із малим резервом часу, а також для розв’язання мало-структурованих завдань, не виражених кількісно в явній формі. Наведемо [16; 24; 14; 33] коротку характеристику основних видів евристичних методів.
Методи групової роботи поділяють так:
1. Метод «мозкової атаки» («мозкового штурму»). Найбільш відомий і поширений метод пошуку ідей через творчу співпрацю групи фахівців. Автор методу — американський дослідник А. Осборн (40-ві роки ХХ ст.). Основна концепція — дати новим ідеям вихід із підсвідомості — заснована на теорії Фрейда, попу-лярної на батьківщині Осборна. Дає можливість виявити та зіста-вити індивідуальні судження, спектр ідей стосовно розв’язання проблеми, а потім прийняти рішення. Керує «мозковим штур-мом» фахівець із досвідом проведення подібних заходів. Різнови-ди методу:
• пряма «мозкова атака» — метод колективного генерування ідей щодо розв’язання творчої задачі, мета якої — добір ідей. Правила для учасників: 1. Учасники сідають за стіл обличчям один до одного. 2. Забороняються суперечки, критика, оцінки то-го, що говориться. 3. Час виступу для учасника становить 1—2 хв. 4. Висловлюються будь-які ідеї, навіть абсурдні. 5. Кількість ідей важливіша за їх якість. Рекомендації: ідеї варто зустрічати схвально; необхідно вірити в можливість розв’язання проблеми; дозволяється ставити запитання, що розвивають ідею; варто пра-гнути розв’язати проблему; всі учасники рівноправні; не потріб-но думати про наслідки сказаного; групі не ставиться конкретне завдання, а характеризується проблема загалом; небажано пере-глядатися, перешіптуватися, жестикулювати, що відволікає увагу від проблеми. Керівник повинен: спрямовувати хід дискусії, ста-вити стимулюючі запитання; підказувати, використовувати жарт, репліки, що створюють неформальну обстановку. Обмеження й умови: кількість учасників — 4—15; бажаний різний рівень їх-ньої освіти та спеціалізації; необхідно утримувати баланс у рів-нях активності, темпераменту; час роботи — від 15 хв до 1 год. Ідеї вибирають фахівці — експерти — у два етапи (спочатку ви-бираються найбільш оригінальні та раціональні ідеї, а потім — оптимальні, з урахуванням задачі та мети її розв’язання);
• зустрічна «мозкова атака» припускає не генерацію нових ідей, а критику вже наявних. Може бути проведена відразу після прямої, коли після колективного генерування ідей формують контрідеї. Правила для учасників: критикується, обговорюється й оці-нюється кожна ідея за такими критеріями: відповідності початко-вим вимогам, можливості чи неможливості її реалізації; витрат на реалізацію, можливості застосування в іншій сфері; критика ви-кладається лаконічно, позитивно; ідеї, що вимагають тривалого часу для обговорення, розглядаються пізніше; виступати кожно-му можна багато разів, але краще по колу; тривалість виступу — 15—20 хв; бажано проводити «атаку» в першій половині дня, у спокійній атмосфері. Доцільно всіх учасників розділити на групи: генераторів ідей (коли проводиться пряма «мозкова атака»); ана-лізу проблемної ситуації й оцінки ідей; генераторів контрідей. Переваги методу: можливість використання всіх наявних в апа-раті управління фахівців; удосконалення соціально-психологічних внутрішньогрупових процесів. Недоліки: знайдена ідея має загальний вигляд, що не гарантує ретельної її розробки; не засто-совується для розв’язання проблеми з громіздкими розрахунка-ми; вимагає гарної підготовленості керівника з навичками органі-зації психотехнічних процесів у групі; не завжди вдається перебороти інерцію мислення;
• метод «подвійної мозкової атаки». Кількість учасників — 30—40 осіб, тривалість роботи 2,5—3 год, включаючи 45-хвилинну перерву. Всім учасникам розсилаються письмові запро-шення зі вказівкою мети «мозкової атаки» та роз’ясненням їхньої ролі у вирішенні задачі. На першому етапі ставиться творче за-вдання та проводиться генерування ідей, що поки не оцінюються. У перерві, котра є складовою роботи, ідеї уточнюються й обгово-рюються, відбувається генерування нових ідей. На другому етапі генерування ідей триває, але вже з урахуванням критики, вислов-леної в перерві. Виступ усіх без винятку учасників строго регла-ментується. Ідеї оцінюються експертами та рекомендуються до впровадження. Метод ефективний тільки для розв’язання нескладних задач (знайти нове застосування вироблюваної продукції, удосконалити рекламу).
2. Метод дискусії. Передбачає підготовку рішень із залучен-ням широкого кола учасників (не більше 20 осіб). Дискусія про-водиться як відкрите колективне обговорення проблеми, основ-ним завданням якого є всебічний аналіз усіх факторів, позитивних і негативних наслідків, з’ясування позицій учасників, узгодження та інтеграція. У ході дискусії дозволяється критика. Завдяки використанню цього методу можна: розв’язати важливі наукові, державні та господарські проблеми; виявити й узгодити інтереси різних соціальних груп, довести до кожного члена орга-нізації та суспільства в цілому необхідність визначеного порядку дій; сформувати необхідну організаційну культуру фірми; мобілі-зувати та реалізувати на практиці наявний інтелектуальний потенціал підприємства.
3. Метод ключових запитань. Метод доцільно застосовувати для збору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації чи впорядкування вже наявної для розв’язання проблеми. Запитан-ня, що ставляться, служать стимулом у формуванні стратегії й тактики вирішення задачі, розвивають інтуїцію, формують алго-ритми мислення, наводять людину на ідею рішення, спонукають до правильних відповідей. Вимоги до використання методу: мистецьки поставленими запитаннями необхідно знижувати пробле-мність задачі до оптимального рівня чи знижувати невизначе-ність проблеми; за допомогою запитань намагатися розділити проблему на підпроблеми; кожне нове запитання має формувати стратегію, модель розв’язання проблеми. Рекомендації для керів-ника: запитання повинно стимулювати думку, а не підказувати ідею; запитання мають містити мінімум інформації; в разі поста-новки серії запитань необхідно знижувати рівень проблемності задачі; ставити запитання, логічно пов’язані; необхідно стимулю-вати як емпіричне, аналітичне, так і діалектичне (творче) мис-лення; проблему варто розбити на підпроблеми, етапи вирішення. Рекомендації для членів групи (апарата управління): запам’ятовувати найбільш характерні запитання й намагатися систематизува-ти їх; ставити перед собою запитання, що спрощують проблему, дають можливість осмислити її з нової, несподіваної сторони, стимулюють використання наявних знань та вироблених нави-чок, поділяють проблему на підпроблеми, спонукають до самоор-ганізації, самоконтролю.
Рекомендується поетапна постановка запитань, що стимулює розв’язання проблеми, підвищує її визначеність:
• послідовність дій: Що невідомо? Що дано? Що являє собою умова? Чи можливо задовольнити умови? Чи досить умов для знаходження невідомого (чи ні, чи надмірно, чи суперечливо)? Зробити креслення (малюнок);
• пошук ідеї та розробка плану вирішення: Як знайти зв’язок між даними й невідомими? Чи відома яка-небудь схожа задача? Чи можна нею скористатися? Чи можна використовувати метод її розв’язання? Може, варто ввести який-небудь допоміжний еле-мент, аби скористатися відомою схожою задачею? Чи можна сформулювати задачу інакше, простіше? Чи можна придумати більш доступну задачу? більш загальну? більш детальну? анало-гічну? Чи можна вирішити частину задачі, задовольнити частину умови? Чи можна здобути що-небудь корисне з даних? Чи всі да-ні й умови використані? Чи взято до уваги всі поняття, що міс-тяться в задачі?
• здійснення плану: Реалізуючи план вирішення, контролюйте свої кроки. Чи ясно Вам, що розпочатий план правильний? Чи зумієте Ви довести, що він правильний?
• контроль і самоконтроль отриманого рішення: Чи можна перевірити результат? Чи можна перевірити хід розв’язання? Чи можна одержати той самий результат іншим способом? Чи мож-на перевірити правильність отриманого результату? Чи можна в якій-небудь іншій задачі скористатися здобутим результатом? Чи можна вирішити задачу, протилежну цій?
4. Метод вільних асоціацій. На етапі генерування ідей у разі використання нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльності за рахунок народження нових ідей. У процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв’язки між елементами проблеми, що розв’язується, і колишнім досвідом осіб, залучених до колективної роботи. Метод ураховує особли-вості діяльності мозку людини, що виробляє нові ідеї за виник-нення нових асоціативних зв’язків. Рекомендації для керівника: не поспішати вирішувати проблему, а спробувати неодноразово її переформулювати, подивитися на неї з іншого боку; пропонувати слово, поняття, спробувати «викликати» якийсь образ як стимул для утворення несподіваних вільних асоціацій, що сприяють ви-никненню ідеї розв’язання проблеми; на початкових етапах гене-рування ідей критика заборонена; зміна слів, понять, картин, що утворять асоціації, має відбуватися швидко. Рекомендації для членів групи (апарата керування): висловлювати, демонструвати усе, що прямо чи побічно сприяє виникненню асоціацій, ідей; не-обхідно фіксувати будь-які ідеї колег; після наробітку ідей варто систематизувати та класифікувати їх; за допомогою критичного аналізу вибрати найбільш суттєві ідеї.
5. Метод інверсії. Для пошуку ідеї, розв’язання проблеми часто можна знайти, змінивши напрям пошуку на протилежний, такий, що суперечить сформованим традиційним поглядам, продиктованим логікою та здоровим глуздом. Нерідко в ситуаціях, де ло-гічні прийоми, процедури мислення виявляються марними, опти-мальною є протилежна альтернатива рішення. Рекомендації для керівника: спонукати членів групи до кількаразового переформулювання проблеми для її осмислення; поряд із прямою задачею вису-вати зустрічні; домагатися діалектики аналізу та синтезу міркувань; пропонувати членам групи в процесі розв’язання проблеми викори-стовувати протилежні процедури. Рекомендації для членів групи: пам’ятати, що інверсія — це пошук ідей у напрямах, які суперечать традиційним поглядам, переконанням, здоровому глузду, формальній логіці; починати вирішувати задачу зі спроби її переформулювати; до всякої ідеї шукати контрідею; розв’язуючи задачі, нама-гатися використовувати протилежні процедури, засоби. Завдяки цьому методу: розвивається діалектика мислення, вміння знаходити вихід із безвихідних ситуацій; шукати оригінальні рішення різного рівня складності. Застосування методу можливе лише за розвинених творчих здібностей, базових знань, умінь та навичок.
6. Метод аналогії. Заснований на багаторазовому викорис-танні зафіксованого в банку даних організації досвіду розв’язання тих чи інших ситуацій, що мали місце на фірмі, та прийнятих за ними рішень, а також звичайних виробничих завдань (рутин-ного чи ординарного характеру, що не потребують творчості). Послідовність вирішення проблеми: формулювання проблеми, поставленої керівниками організації; проведення дискусії для з’ясування поглядів на очевидні рішення, їх сполучення; пере-творення незвичайного на звичайне (пошук аналогій, щоби вира-зити «задану проблему» в термінах, знаних усіма членами групи); виявлення головних труднощів, які перешкоджають розв’язанню проблеми; кожним членом групи пропонується варіант вирішен-ня з використанням одного типу аналогій. Різновиди методу: пряма аналогія (розглядуваний об’єкт зіставляється з об’єктами з інших сфер); особистісна аналогія (особа, що розв’язує задачу, глибоко переймається образом вдосконалюваного об’єкта); сим-волічна аналогія (обраній ключовій поставленій задачі варто пі-дібрати якийсь символічний образ, який би у вигляді короткого визначення, терміна пояснював суть рішення); фантастична ана-логія (у пристрій, що вирішує задачу, розроблювач вводить фан-тастичні елементи — виконавці необхідних функцій); прийом, пов’язаний з бажанням знайти якесь необхідне або ідеальне розв’язання задачі. Завдяки цьому методу: розвивається уява, фанта-зія — образне мислення, і на цій основі можливі оригінальні ви-рішення проблем; «досліджуються» об’єкти без залучення додаткових засобів і ресурсів. Але, використовуючи метод, діс-тають тільки ідею розв’язання проблеми. Застосування методу можливе лише за спеціальної натренованості членів групи та кваліфікованого керівництва.
7. Метод номінальної групи. Використовується для вибору найкращих варіантів вирішення проблем. Умови та вимоги: за-лучаються експерти, що добре розв’язують проблему, але раніше разом не працювали; учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх змінювати; склад групи — не більше 15 осіб (мінімум — 8 осіб); експерти не повинні бути пов’язані службовими відноси-нами; тривалість роботи групи — 5 год (з урахуванням освоєння методу); висловлені ідеї сприймаються не тільки на базі особис-того ставлення до них, але й з урахуванням атмосфери в групі; відбувається взаємне підживлення експертів, у результаті чого ідея ніби відокремлюється від авторів. Етапи роботи групи. Ве-дучий зачитує ретельно сформульоване завдання експертам, екс-перти письмово пропонують ідеї рішення (процедура триває
20 хв). Ведучий пропонує учасникам назвати по одній ідеї та записати їх на дошці (вивести на монітор комп’ютера). Кожен експерт називає одну ідею. По колу перелічуються ідеї, при цьому ви-ключаються коментарі до них і їх оцінки. Відбувається індивіду-альний аналіз кожної ідеї всіма учасниками; ведучий зачитує першу ідею та пропонує кожному висловити думку щодо одного з чотирьох варіантів: залишити ідею в списку; уточнити ідею, переформулювати, скоротити і т. ін.; об’єднати з іншою ідеєю; викре-слити (за одностайної згоди всіх членів групи). Зрештою експер-ти залишають 12—15 ідей. Відбувається голосування й ранжування. Кожному експерту видають 8 карток (6 карток, як-що група складається з 6—8 осіб) і пропонують відібрати 8 най-більш важливих ідей. Картки ранжуються: найважливіша одер-жує цифру 8, а найменш важливій — 1. Із шести ідей, що залишилися, найбільш важливої присвоюється ранг 7, найменш важливій — 2 і т. д. Оцінювання відбувається таємно, що підси-лює об’єктивність підходів до визначення пріоритетів, але оскі-льки раніше експерти були ознайомлені з думкою інших, це сприяє уніфікації позицій учасників. Далі перелічуються голоси та підбиваються підсумки. Остаточне рішення визначається як ідея з найвищим сукупним рейтингом. Завдяки цьому методу група формально проводить загальну зустріч, але не обмежує незалежність мислення кожного.
8. Метод синектики. Синектика призначена для генерування альтернатив через асоціативне мислення, пошук аналогій щодо поставленої задачі. Збираються широкоерудовані фахівці (5—7 осіб) різних професій, галузей науки й техніки, з гнучким мис-ленням, практичним досвідом роботи, психологічно сумісних для того, щоб обговорити висунуту проблему під усіма кутами зору (від грецьк. «синектика» — суміщення різнорідних елементів). Умови та вимоги: проблема формулюється в загальному вигляді; обговорення варто починати не з проблеми, а з аналізу її загаль-них ознак, що характеризують сформовану ситуацію; не рекомендується зупинятися на одній, навіть оригінальній ідеї рішення; в разі утруднень у розв’язанні проблеми варто повернутися до ана-лізу ситуації, в якій виникла проблема; неприпустимість обгово-рення переваг та недоліків членів групи; можливість несподіва-ного припинення роботи будь-яким членом групи; черговість ролі ведучого; критичний добір і оцінку ідей вирішення пробле-ми здійснювати поетапно: аналіз кожної висунутої ідеї; групу-вання та класифікація ідей; критичний аналіз висунутих ідей; до-бір оригінальних, оптимальних рішень. Рекомендації для керівника: оптимальний, результативний склад групи — 3—15 осіб із різними здібностями, професійними інтересами й підготовкою; необхідно спонукувати членів групи до багаторазового перефор-мулювання проблеми; не слід заспокоюватися в разі одержання вдалої ідеї; використовувати запитання типу: Ну то що? Як ви собі це уявляєте? А що тут нового? А що, коли зробити навпаки? Рекомендації для членів групи: максимально використовувати особистий досвід, знання, вміння; не вдаватися до передчасних, поспішних формулювань; висуваючи ідеї, використовувати ана-логії, метафори, інверсію, елементи гри, міркування вголос; об’єкт аналізувати з різних позицій: зовнішніх і внутрішніх, на-
укових і життєвих, у різних ситуаціях. За рік група здатна вирі-шити біля чотирьох невеликих і двох великих проблем. Допус-каються елементи критики, і передбачено обов’язкове викорис-тання спеціальних прийомів, заснованих на аналогії: прямій, особистій, символічній, фантастичній.
9. Метод 635. Група з шести учасників аналізує та формулює задану проблему. Кожен учасник заносить у формуляр три про-позиції з розв’язання проблеми (протягом 5 хв) і передає форму-ляр сусіду. Останній бере до відома пропозиції свого попередни-ка, а під ними у три стовпчики вносить ще три власні пропозиції. Вони можуть використовуватися для подальшої розробки запи-саних рішень, але можуть висуватися й нові. Процес закінчуєть-ся, коли учасники обробили всі формуляри. Умови: рекомендо-вана кількість учасників — 6 осіб. Час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах. Завдяки цьому методу можна одержати до 108 (6 × 3 × 6) пропозицій.
10. Метод Дельфі. Багаторівнева процедура анкетування з об-робкою та повідомленням результатів кожного туру експертам, що працюють ізольовано один від одного. Подібний до методу номінальної групи, але з тією різницею, що фізичної присутності всіх членів групи не потрібно. Експертам (5—20 осіб) пропону-ються питання та формулювання відповідей без аргументації. Для подання пропозицій встановлюється часовий ліміт — при-близно 14 днів. Після того, як усі відповіді надійшли, пропозиції, що містяться в них, підсумовуються, ті, що повторюються — від-сіваються. У другому раунді цей список ідей розсилається всім учасникам опитування з проханням переглянути ще раз наявні пропозиції чи розробити нові ідеї, доповнення, розширивши вже існуючі пропозиції розв’язання проблеми. Цей етап роботи також обмежується часом. Раунди повторюються, поки не буде досяг-нуто консенсусу. Метод найбільш складний і тривалий за часом. Основна перевага методу — незалежність думки експертів, що перебувають у просторовому віддаленні один від одного. Ітера-тивна процедура опитування з повідомленням результатів оброб-ки та їх аргументацією спонукає експертів критично осмислити свої судження. Під час опитування зберігається анонімність від-повідей експертів, що виключає конформізм (придушення однієї думки іншою, більш авторитетною).
Різновиди методів індивідуальної роботи
1. Очікування натхнення. Метод базується на «присипних станах», що виникають у період засинання, коли з переходом до природного сну та відключенням свідомості людина підсвідомо програмується на розв’язання задачі. У процесі вирішенні важких задач, коли не вдається сконцентрувати зусилля, доцільно чергу-вати напружену інтелектуальну роботу з розслабленням, відклю-ченням свідомості від задачі. Однак перед сном варто знову зга-дати про задачу та думати про неї, поки не заснеш. Ранком чи навіть уночі, часом неусвідомлено, прокинувшись, можна рапто-во розв’язати складну задачу.
2. Метод Меттчета. Згідно з методом рекомендується вико-ристовувати такі «режими мислення», створення, контролю та застосування способу мислення для розв’язання проблеми: стра-тегічні схеми (діяти у відповідності зі стратегією, створювати її); «образи» (уявляти проблему у вигляді схем, малюнків); у «рівно-біжних площинах» (спостерігати за своїми думками під час їх «перетину»); під різними кутами зору; в «основних елементах» (варіанти рішень, суджень, понять, тактик, відносин, перешкод).
Ділові ігри являють собою один з евристичних методів при-
йняття господарських рішень [14]. Ділові ігри — імітаційне мо-делювання реальних ситуацій, для виконання якого кожний учасник дістає певну роль. За допомогою ЕОМ імітуються всі ті па-раметри, що: а) можуть бути формалізовані у вигляді моделі, в якій значення вихідних параметрів не залежать від суб’єктивних факторів, б) залежать від багатьох факторів, і тому їхній загаль-ний вплив спричинює якийсь певний розподіл імовірностей. Учасники гри поводять себе таким чином, ніби вони справді викону-ють доручену їм роль, причому реальна ситуація замінюється певною моделлю.
Імітаційна ділова гра має дві головні складові: формалізова-ну частину, тобто комплекс математичних моделей, які забезпе-чують розрахунок основних кількісних параметрів, і неформальні умови, тобто інструкції та правила поведінки учасників гри. Останні регламентують і стимулюють діяльність учасників гри, визначають оцінки рішень, що приймаються, встановлюють умови розв’язання конфліктів як між групами експертів, що бе-руть участь у грі, так і всередині самих груп між окремими гравцями.
За всього різноманіття змісту та цілей ділових ігор можна узагальнити правила їх організації. Загальна організація проведення ді-лових ігор потребує виконання таких етапів:
1. Керівник пропонує аудиторії організувати кілька груп (на-приклад, чотири-п’ять) за бажанням працівників чи за власною пропозицією.
2. Кожна група обирає свого керівника, що організує роботу всієї групи, пов’язану з вирішенням поставленої в грі задачі, до-повідає про результати спільної творчої роботи.
3. Група викладає письмово в звіті хід розв’язання задачі та її результати.
4. Усі учасники групи виступають в однаковій ролі менедже-ра, який на основі здобутих результатів повинен прийняти відпо-відне рішення, що випливає з цілей даної гри.
5. Кожна група одержує вихідну інформацію із задачі, кожен варіант якої містить визначені числові значення вихідних даних.
6. Якщо темою (метою) гри є відповіді на ті чи інші запитан-ня, що виникають у колективі чи стають перед менеджером, то кожній групі працівників задається аналогічне запитання (чи кілька запитань), на яке кожною групою (у результаті дискусії між її членами) можуть бути дані різні відповіді.
7. Неодмінна умова ділової гри — обмеження часу її прове-дення. Ділова гра може проводитися за два-три рази протягом 4—6 годин.
8. Після закінчення терміну проведення ділової гри кожен ке-рівник групи доповідає керівнику організації про виконання за-вдання та передає йому письмовий звіт.
9. У результаті обговорення дається оцінка звіту щодо змісту (новизна й оригінальність, повнота відповіді, точність) та часу (оперативності) розв’язання поставлених у грі задач.
Завдяки діловим іграм (аналіз ситуацій, рольові, імітаційні) розв’язуються задачі в умовах невизначеності, ризику, конфлікт-них ситуацій. Методика їх використання на практиці добре роз-роблена та не спричинює особливих труднощів.
Організаційно-діяльнісні ігри (ОДІ) — спеціальний засіб і метод розв’язання унікальних задач, обґрунтування прийняття найскладніших ГР, що виступає як досить універсальна й ефек-тивна форма організації, розвитку та дослідження колективної розумової діяльності, методологічного мислення. На відміну від ділових ігор ОДІ — принципово новий клас ігор, застосування яких можливе лише за спеціальної підготовки.
Види ОДІ: організаційно-комунікативні, організаційно-розумові, проблемно-ділові, проблемно орієнтовані, ділові, апроба-ційно-пошукові, інноваційні ігри [24]. Особливості ОДІ: моде-лювання діяльності різних фахівців із розв’язання комплексних проблем управління соціально-економічними системами на осно-ві реальної інформації про їх стан; використання колективної ді-яльності в розробці рішень; умовність ролей в ОДІ, наявність спільної мети всього колективу; необхідність залучення для про-ведення ОДІ спеціально підготовлених осіб (ігротехніків), що знаються на методах організації роботи гравців; передбачення багатоваріантності рішень, відсутність систем оцінки діяльності учасників гри; забезпечення керування емоційною напруженістю учасників гри спеціальними засобами.
У грі виділяються три етапи, що можуть повторюватися у процесі розв’язання окремих аспектів проблеми та формування загальної концепції: робота в групах щодо обговорення прийня-тих рішень (дискусії); аналіз ходу гри й здобутих керівництвом і гравцями результатів (рефлексії). Аналіз ходу гри проводиться її керівниками без участі гравців із використанням інформації, оформленої у вигляді рішень і зібраної ігротехніками, що пра-цюють у групах. У результаті аналізу розробляється стратегія проведення гри в такому циклі роботи груп: обговорення рішень — рефлексія. Отже, зберігається лише структура гри (її «каркас»),
а зміст етапів можна коректувати. Важливим етапом є узагаль-нення результатів і висновків (рішень). ОДІ досить тривалі: від декількох днів до 2—3 тижнів. Ігровий колектив становить 50—70 осіб і більше. На думку основного автора ОДІ Г. Щедровиць-кого, за належної організації колективного мислення можна розв’язувати складні комплексні проблеми.
Метод сценаріїв являє собою низку прогнозів з кожного роз-глянутого рішення щодо його реалізації, а також можливих пози-тивного чи негативного наслідків [41].
Одним з основних завдань у розробці сценарію є визначення факторів, що характеризують ситуацію та тенденції її розвитку, формування альтернативних варіантів динаміки їх зміни. Головна вимога до розробленого сценарію — це відповідність результату поставленій меті.
Розробка прогнозного сценарію — це метод, за допомогою якого встановлюється логічна послідовність подій для показу то-го, як, відповідно до ситуації, може крок за кроком розгортатися майбутній стан об’єкта дослідження. Гіпотетичні альтернативи, що описують майбутнє, називаються сценаріями. Вони повинні розроблятися на строго логічних обґрунтуваннях, бути надійни-ми й реально можливими варіантами розвитку.
Під час розробки та вибору реалізації ГР (РГР) метод сценарі-їв виконується в такий спосіб:
 керівник підрозділу складає докладний опис завдання: ме-ту, ситуацію та проблему;
 одному з досвідчених працівників доручається розробити варіанти розв’язання проблеми;
 фахівцю з літературними здібностями дається завдання скласти сценарій можливого проходження рішення й передбачу-ваних результатів, а також реакції на ці результати зацікавлених фахівців;
 текст сценарію розсилається всім працівникам, що на різних стадіях повинні взяти участь у розробці та реалізації рішення;
 скликається нарада з обговорення сценарію.
Можливі три варіанти результатів обговорення: повне схва-лення сценарію та ствердження технологій розробки й реалізації рішення, внесення в нього корективів, ствердження технології розробки й реалізації рішення; очевидна незгода і переробка сце-нарію; складання остаточного сценарію для введення в базу да-них компанії.
Сценарій передбачає не лише виклад змістовних міркувань, які допомагають не пропустити деталі, що не можуть бути врахо-вані у разі формального подання системи, а й наведення резуль-татів кількісного техніко-економічного чи статистичного аналізу з попередніми висновками, яких можна дійти на їх підставі. Структура сценарію складається зі змістовної частини та кількіс-них параметрів. До складу змістовної частини рекомендується включати: історію розвитку об’єкта управління; ситуацію, що спричинила до необхідності РГР, історичні паралелі розв’язання аналогічних проблем; мету, що випливає з ситуації ініціювання; діючих осіб зовнішнього і внутрішнього (для організації) середо-вища; психологічний конфлікт між учасниками внутрішнього й зовнішнього середовища; перелік технічних і соціальних проблем (виходячи з мети); вирішення щодо кожної проблеми; можливі результати.
У процесі прогнозування потрібно оцінювати вплив і узгоджувати велику кількість прогнозів окремих елементів системи. Процес оцінювання й узгодження вельми складний, оскільки не-обхідно з’ясувати всі причиново-наслідкові зв’язки між окреми-ми прогнозами. Для систематизації будують матрицю взаємодії, в якій аналізують події, ймовірність їх настання та час. Кожний елемент матриці описує взаємодію між подіями, що вказані у ві-дповідних рядку та графі. Кожна взаємодія описується трьома недіагональними елементами. Наддіагональні елементи опису-ють взаємодії, що відбуваються, якщо вказані в рядку більш ран-ні події відбулися; піддіагональні описують взаємозв’язок, якщо більш ранні події не відбулися. Сценарій є основою для інших методів, зокрема, експертного опитування.
Для кількісної оцінки пріоритету різних напрямів розвитку широко використовується граф — «дерево цілей» [5]. «Дерево» — використання ієрархічної структури, одержаної через поділ загальної мети на окремі цілі, а їх, у свою чергу, на детальніші складо-
ві — нові підцілі, функції тощо. Побудова «дерева цілей» вима-гає розв’язання багатьох прогнозних завдань: прогнозу розвитку об’єкта в цілому; формулювання сценарію прогнозованої мети; визначення рівнів і вершин «дерева цілей»; встановлення крите-ріїв та їх ролі в ранжуванні вершин, тобто показники мають ви-ражатися кількісними оцінками їх важливості.
Побудова «дерева цілей» — досить складна й трудомістка ро-бота. Доцільно починати її зі складання консультантами або екс-пертами так званого сценарію. В ньому відображають процеси, які відбуваються в системі й навколишньому середовищі, а також прогнози щодо очікуваного розвитку, впливу науково-технічного прогресу, зміни інших більш-менш важливих факторів. Виходячи зі сценарію, розробляють перший варіант «дерева цілей», почи-наючи з формулювання загальної мети нульового рівня та пере-міщуючись по рівнях зверху вниз. На кожному черговому рівні цілі визначають таким чином, аби повністю забезпечувати досяг-нення цілей попереднього рівня. Нехай при цьому будуть сфор-мульовані та включені й «надлишкові» цілі, щоби не пропустити справді необхідних. Як підцілі можуть виступати не тільки взаємодоповнювальні варіанти, а й альтернативні. Тоді перші варіанти «дерева цілей» являють собою графи з логікою та/або, в яких, як у будь-яких процесах прийняття рішень, необхідним є вибір аль-тернатив.
«Дерево цілей» виступає як систематизація ієрархії цілей, що відображає їх супідрядність і взаємозумовленість. За викорис-тання «дерева цілей» із кількісними показниками як засобу при-йняття рішень його можна назвати «деревом» рішень. За більшої деталізації мети щодо рівня функцій говорять про «дерево» цілей і функцій. Про аналіз мети наукових досліджень доцільніше го-ворити як про «дерево» проблем, а розробку прогнозів — «дере-во» напрямів прогнозування.
Метод «дерево рішень» заснований на аналізі графічних зо-бражень зв’язків основних і наступних варіантів ГР за основними результатами кожного рішення й очікуваної ефективності. Метод аналогічний методу сценаріїв із його емоційним змістом, але припускає аналітичний підхід до вибору найкращого рішення. Завдяки цьому методу керівник візуально оцінює результати дії різних рішень і вибирає найкращі з них. Він використовує модель процесу, що розгалужується за певними умовами та являє собою графічне зображення зв’язків основних і наступних варіантів ГР. У ній наводяться відомості про назву ГР, основні результати кожного рішення й очікувану ефективність.
Основні етапи розробки чи вибору ГР за методом «дерева рі-шень»: складання нової мети розвитку чи вдосконалення компа-нії; збір матеріалів про реальний стан справ у компанії згідно з новою метою; формулювання проблеми як різниці між новою метою та узагальненою ситуацією в компанії; вибір чи розробка критеріїв оцінки проблеми; декомпозиція проблеми на самостійні складові; пошук ресурсів і виконавців розв’язання проблем; роз-робка варіантів основних рішень і їх передбачувана ефектив-ність; для кожного варіанту основних рішень — розробка детальніших варіантів рішень; для кожного детального варіанту рішення — розробка варіантів чергової низки детальних рішень і т. д.; оцінка впливу кожної сфери взаємодіючих рішень на ефек-тивність дій і можливості досягнення мети; вибір найбільш при-йнятних сполучень варіантів рішень; практична реалізація обра-ного варіанту сполучення рішень.
«Дерево рішень» допомагає менеджеру наочно проаналізувати свої дії, пов’язані з вибором найкращої альтернативи. Метод краще сполучати з експертним, тому що результати деяких етапів слід оцінювати фахівцям. Реалізація методу ефективна для типо-вих господарських процесів з накопиченим досвідом і значною документацією про рішення, умови їх реалізації та результати.
Для прийняття ефективних рішень необхідна можливість ви-бору, що зумовлює потребу наявності відповідної низки варіантів (сукупності альтернатив). Генерування альтернатив — одне з центральних завдань прийняття рішень. Відповідно до цього ви-користовуються методи свідомої генерації максимально можли-вої кількості альтернатив. Поширені такі способи: пошук альтер-натив у патентній і журнальній літературі; залучення кваліфікованих експертів; застосування комбінаторики методів модифікації для створення нових альтернатив на базі вже існуючих; штучне включення альтернатив, семантично протилежних про-понованим варіантам. Після генерації альтернатив слід провести попередній аналіз, що має на меті підвищити ефективність їх за-стосування. Рекомендується виділити ті альтернативи, яким влас-тиві: стійкість до зміни деяких зовнішніх умов; надійність; багатоцільова придатність і адаптивність.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить