Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Господарські рішення. Характер та умови прийняття господарських рішень

Господарські рішення. Характер та умови прийняття господарських рішень
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Господарські рішення. Характер та умови прийняття господарських рішень

У більшості випадків процес прийняття рішення розглядають як раціональний процес — серію стадій та етапів, через які мене-джер у творчому пошуку повинен пройти від початку до кінця, щоби дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. У реальному житті існує цілий ряд обмежень «реаль-ного світу», що перешкоджають застосуванню раціональної мо-делі в процесі ухвалення рішення:
- часто менеджери не знають про існування проблеми (вони або перевантажені, або проблема добре прихована);
- немає можливості зібрати всю наявну інформацію у разі ви-никнення проблеми з технічних причин або через брак коштів;
- обмеження в часі спонукають до прийняття не найкращих рішень.
Правильно приймати рішення — це сфера науки та практики, необхідний атрибут будь-якого менеджера. Сукупність знань й вміння приймати правильні рішення — це і є компетентність будь-якого керівника. Розглядаючи рішення як процес, спрямо-ваний на вибір дій людини, фірми чи групи осіб (підрозділів), не-важко помітити, що дана економічна категорія перетворюється на психологічний процес, у якому наявні такі аспекти, як логіка, інтуїція, судження, раціональність.
У ході прийняття та обґрунтування рішень варто враховувати логіку, інтуїцію та досвід як три сторони трикутника. В ідеалі всі названі елементи мають бути абсолютно збалансованими, але на практиці акценти будуть великою мірою залежати від стилю прийняття рішення (групового чи індивідуального) та типу рі-шення взагалі. Взаємодія цих факторів і визначає форму трикут-ника. Наприклад, стиль прийняття рішень керівником, який дуже покладається на логіку та меншою мірою — на власний досвід, і вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію, ілюструватиме трикутник
Можна узагальнити, що ефективність прийняття рішення — це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття.
Процес прийняття рішення на стратегічному й оперативному рівні може мати інтуїтивний, заснований на судженнях, чи раціо-нальний характер (рис. 2.5) [6; 41].
У разі прийняття суто інтуїтивного рішення люди виходять із власного відчуття того, що їхній вибір правильний. Цей спосіб притаманний творчим особистостям з великою потребою в незалежності, діловим егоїзмом, ерудицією, широкими інтересами. За прийняття рішень інтуїтивного характеру керуються аналогіями, словесними концептуальними асоціаціями, передбаченням, але відсутній систематичний підхід до вибору альтернатив. При цьому існує дуже великий ризик помилок, тому ці рішення припустимі лише в крайньому випадку, скоріше як виняток, а не правило.
Рішення, засновані на судженні (адаптаційні рішення), багато в чому подібні до інтуїтивних, оскільки на перший погляд їх ло-гіка слабко прозирається. В основі цих рішень лежать, на відміну від попереднього випадку, знання й осмислений досвід минулого.
Використовуючи їх та зважаючи на здоровий глузд, з екстра-поляцією на сьогоднішній день, обирається той варіант, що при-ніс найбільший успіх в аналогічній ситуації у минулому. Однак здоровий глузд у людей не завжди превалює, тому даний спосіб прийняття рішень не дуже надійний, хоча приваблює своєю швидкістю й дешевизною. Керівник за такого підходу прагне діяти переважно в тих напрямах, що ним добре знані, в результаті чого ри-зикує пропустити кращий результат в іншій сфері, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення в неї.
В основі раціонального рішення лежить не минулий емпірич-ний досвід, а об’єктивний аналіз умов, у яких організація діє на даний момент і які приблизно будуть мати місце в майбутньому. Прийняття раціонального рішення здійснюється в кілька етапів, які були описані в підрозділі 2.1. Вивчаються всі альтернативи та наслідки, котрі можуть виникнути в кожному можливому випад-ку. Для того щоб раціонально приймати рішення, ОПР повинна зважати на всі можливі цілі, всі альтернативні варіанти розв’язання проблеми, відносні «за» і «проти» кожної альтернативи та ранжувати їх за ступенем важливості; завжди вибирати альтерна-тиву, що максимізує досягнення мети.
Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, що приймає рішення. Тож особи, що приймають та обґрунтовують рішення, повинні бути стриманими (не розгублюватися навіть у кризовій ситуації), енергійними, впевненими у своїх силах; мати значний досвід, достатню освіту та професійну підготовку, відповідні ре-сурси та повноваження. Психологи вважають, що необхідні для прийняття рішень тверезість, витримка, уміння системно мисли-ти приходять до більшості людей у віці близько 45 років і при-наймні до 60 років залишаються досить високими. Але навіть з урахуванням цього небезпека суб’єктивізму під час прийняття ін-туїтивного й адаптаційного рішень не слабшає, вона усувається тільки в ході розробки та реалізації раціонального рішення.
У теорії управління виділяють також три основні моделі прийн-яття рішень — класичну, поведінкову та ірраціональну
Ідеальний процес прийняття рішень має бути: послідовним, раціональним; базуватися на точній інформації; бути вільним від емоцій та упереджень. На жаль, досягнути цих умов під час при-йняття господарських рішень на практиці неможливо. На прак-тиці обґрунтування більшості ГР здійснюється з використанням сполучення раціонального та інтуїтивного способів.
Описані вище стадії виявлення проблеми та прийняття рі-шення зазнають впливу різних факторів внутрішнього та зов-нішнього середовища підприємства. Основними факторами безпосередньої ситуації, що впливає на прийняття рішення, є [33]:
- значущість рішення;
- тиск часу;
- умови, в яких діє ОПР.
Відносна значущість рішення визначається на основі таких критеріїв, як: кількість осіб, які зазнають впливу даного рішення; кількість витрачених коштів і ступінь впливу рішення на зміну прибутковості підприємства; час, що керівники витрачають на обґрунтування та реалізацію рішення.
Інший фактор, що впливає на процес прийняття рішення та його якість, — це кількість часу, який відведено керівнику для прийняття рішення (тиск часу). Коли тиск часу значний, керів-ники можуть бути не в змозі одержати достатню інформацію чи розглянути необхідну кількість альтернатив. Тиск часу впливає також на сам процес ПР. Наприклад, керівники в разі дефіциту часу більше уваги звертають на негативні, ніж на позитивні об-ставини, і розглядають тільки декілька факторів під час прийнят-тя рішення.
Середовище визначає умови діяльності системи та накладає певні обмеження на ПР. Поняття «середовище» включає: стан фірми в майбутньому; її місце в загальній системі управління; економічне оточення й умови діяльності; навколишнє природне середовище. Практика прийняття рішень характеризується су-купністю умов і обставин (ситуацій), що створюють ті чи інші відносини, ситуації, склад у системі обґрунтування рішень. Для опису навколишніх умов використовуються такі поняття, як «ви-значеність — невизначеність». З огляду на кількісні та якісні характеристики інформації, наявної в особи, що приймає рішен-ня, можна виділити такі умови прийняття господарських рі-шень:
- визначеності (достовірності);
- невизначеності (ненадійності);
- ризику (ймовірнісної визначеності).
Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник досить точно може оцінити результати кожного альтернативного варіанту рішення. Рішення полягає у виборі альтернативи, що максимізує очікуваний результат. У таких випадках ефективно застосовуються методи лінійного програмування й оптимізаційні моделі. Однак на практиці важко оцінити всі можливі умови для прийняття рішень, тому ситуації повної визначеності, як правило, відсутні. Прикладами прийняття рішень за умов визначеності є: інвестування надлишку готівки підприємства в державні серти-фікати, визначення на найближчу перспективу витрат на вироб-ництво певного виробу.
Якщо існує кілька варіантів майбутнього розвитку навколиш-нього середовища, що зумовлюють відповідні економічні резуль-тати, то може виникнути ситуація або ризику, або невизначенос-ті. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли ОПР не може точно, навіть із певним ступенем імовірності оцінити їх можливі результати. Умови невизначеності створюють фактори стану зовнішнього середовища та внутрішніх реалій усередині органі-зації. Невизначеність виявляється в неможливості визначення ймовірності настання різних станів середовища через їх необме-жену кількість і відсутність способів оцінки. Невизначеність вра-ховується різними способами, вона зменшується, якщо звести її до умов ризику.
Рішення, що приймаються в умовах ризику, — рішення з відо-мою ймовірністю отримання кожного з результатів або наслідків (наприклад, рішення, що приймаються на основі прогнозів аналі-зу ринку). Ймовірність визначається як ступінь появи певної по-дії та варіює від 0 до 1. У ситуації з великим ступенем складності та ризику прийняттю рішення можуть допомогти методи, пов’язані з використанням математичного апарата. Для прийняття об-ґрунтованих рішень необхідно оцінити рівень ризику як об’єктивний (кількісну міру можливості настання випадкової події) і суб’єктивний (можливість втрат, встановлювану експертним шляхом). Задля цього використовується апарат імовірності: лема Маркова, нерівність Чебишева, рівномірний розподіл і вибірки, правило Байєса щодо уточнення суб’єктивних імовірностей ри-зику [12; 51]. Спроби оптимізації рішень привели до розробки нового специфічного математичного апарата й виникнення таких галузей математики, як лінійне та динамічне програмування, тео-рія ігор, теорія керування запасами, теорія великих систем, загальна теорія систем тощо.
У ринкових умовах, поряд із ситуаціями невизначеності та ризику, як наслідок конкурентної боротьби виникає конфлікт. У такій ситуації одна зі сторін виграє за рахунок програшу ін-шої. Конфліктна ситуація аналізується з використанням теорії ігор.
Існує багато інших способів ранжування навколишніх умов. Наприклад, використовуються такі характеристики, як: «прос-тий—складний», «статика—динаміка» тощо. До простих нале-жать ті умови, за яких є кілька розглянутих факторів та невели-ка кількість можливих рішень, до складних — умови з багатьма факторами та великою кількістю альтернатив. У статичних умо-вах фактори залишаються в основному сталими протягом три-валого часу, змінюються передбачувано та поступово. У дина-мічних умовах ступінь зміни факторів дуже значний. Як показали дослідження, фактори «статика—динаміка» справля-ють більший вплив на ОПР, ніж фактори «простий—складний». У табл. 2.3 наведено характеристики ступеня невизначеності за «простих» і «складних» умов, що впливають на методи та про-цес прийняття ГР.
Якщо в умовах визначеності використовуються в основному стандартні методи та прийоми прийняття рішень, що виправдали себе на практиці, то в разі невизначеності найчастіше залучають-ся досвід, інтуїція, творчі здібності керівників.
ОПР можуть використовувати такі стратегії:
- уникнення невизначеності (ігнорування джерел невизначе-ності та очікування кращого результату);
- зведення невизначеності до визначеності (уявлення про те, що майбутнє буде таким самим, як і минуле, та виходячи з цього приймати такі ж рішення, як у минулому);
- зниження невизначеності внутрішніх реалій організації та зовнішнього середовища (впливати на джерела невизначеності, послідовно з’ясовуючи невідомі обставини, тощо).


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить