Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Господарські рішення. Процес прийняття господарських рішень

Господарські рішення. Процес прийняття господарських рішень
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 1
ХудшийЛучший 

Процес прийняття господарських рішень

Необхідність прийняття ГР зумовлена існуванням проблем — складних теоретичних питань чи практичних ситуацій, які харак-теризуються розривом між тим, що є та що має бути [6]. Імпульс для прийняття певного господарського рішення — це необхід-ність ліквідації, зменшення актуальності або повне вирішення конкретної господарської проблеми.
Складається технологія прийняття рішень з таких елементів, які вимагають відповідей на запитання [49]: ідея, мета (навіщо робити?); кількість і якість об’єктів (що робити?); ресурси (з якими витратами?); застосовувані технології (як робити?); вико-навці (хто повинен робити?); терміни (коли робити?); споживачі (для кого робити?); місце (де робити?); економічний, соціальний, екологічний, технічний ефекти (що це дає?).
Процес прийняття рішень (ПР) характеризується комплек-сом «інтегральних» процесів інтелектуальної діяльності керівни-ка й апарата управління, доцільною організацією, науково обґрунтованими технологіями. Процес прийняття рішень має певні елементи: мету, суб’єкта, що приймає рішення, альтернативні варіанти рішення, умови, результати та критерії (рис. 2.1).
Прийняття рішення передбачає вибір однієї з двох альтер-натив або одного з декількох варіантів, що мають місце. Слід за-значити, що існує суттєва різниця між рішенням самим по собі та процесом його прийняття. Можна вважати, що рішення є остаточним результатом процесу, а процес прийняття рішень містить лише «події, які ведуть до моменту вибору та відбуваються після нього» [16]. Коли остаточний вибір зроблено, то саме рішення завжди містить те, що А. Баркер називає «місцем, звідки немає вороття».
Процес прийняття рішень передбачає ідентифікацію пробле-ми, вибір варіантів та оцінку ефективності рішення [38]. Для нормального функціонування даного процесу необхідно сформувати відповідний алгоритм. На даний час не існує загальноприйнятої технології прийняття рішень. Найбільш повний перелік етапів та процедур прийняття рішень представлено в табл. 2.1 [33]. Вико-нання зазначених процедур дає можливість забезпечити необхід-ну обґрунтованість і надійність того чи іншого рішення.
Процес розробки та прийняття господарського рішення почи-нається з виявлення та формулювання сукупності проблем, що в даний момент стоять перед фірмою (підвищення прибутковості, освоєння нових видів продукції, розширення ринків збуту; зни-ження ефективності фірми чи підрозділів порівняно з минулим періодом, невідповідність результатів запланованим цілям; ре-зультати порівнянь з аналогічними підприємствами незадовіль-ні). У випадку, коли таких проблем більше, ніж реально можна розв’язати, визначається їх пріоритетність. При цьому обирають-ся найбільш та найменш важливі, для яких встановлюються різні терміни реалізації.
Після виявлення та остаточного формулювання проблем по-чинається стадія пошуку інформації та формування альтернатив рішення. Масштаб пошуку необхідної інформації залежить від повторюваності, рутинності або новизни проблеми. Коли обрана проблема вже виникала, то керівник може скористатися вже роз-робленими програмами та моделями реалізації рішення. У разі принципової новизни проблеми здійснюється пошук і виробля-ється достатня кількість альтернатив для забезпечення найбіль-шої обґрунтованості обраного шляху. Успіх у справі розв’язання проблеми переважно визначається тим, наскільки зрозумілі при-чиново-наслідкові зв’язки між діями та результатами. Істотну до-помогу в процесі формування масивів необхідної інформації на-дає аналіз зовнішнього середовища підприємства в поточному та перспективному періодах.
У ході розв’язання проблеми розробляються декілька варіан-тів її вирішення (альтернативи), цінність яких може бути неодна-ковою. Моментом остаточного вибору рішення вважається ухва-лення найбільш придатної альтернативи. Через суб’єктивність поглядів на проблему, залежно від ступеня сумніву в них, рішен-ня, прийнятні для одних, виявляться неприйнятними для інших. Щоб усунути суб’єктивність у підходах, варіанти рішення доцільно оцінювати за економічною ефективністю (міра віддачі на ви-трачені ресурси). Коли варіантів багато і їх відбір вимагає вели-ких витрат часу та коштів, можна приймати попередні рішення з визначеними припущеннями, а потім уже шукати шляхи їх опти-мізації. Способи вибору рішення серед альтернатив поділяються на такі, що задовольняють конкретну потребу, та максимізаційні. У першому випадку реалізація рішення просто задовольняє ви-никлу потребу, у другому — всі потреби. Процес вибору може спиратися на раціональні докази, інтуїцію та на їх комбінацію.
Після процесу прийняття рішення відбувається передача його для реалізації, організація його підтримки, забезпечення необхід-ними ресурсами, створення системи зворотного зв’язку. Слід за-значити, що успішне втілення в життя прийнятого рішення може бути здійснено тільки за умови гарантування процесу його реалі-зації необхідними ресурсами (фінансовими, трудовими, матеріальними, технологічними, інформаційними).
Основні вимоги до реалізації прийнятого рішення: практичне застосування; економічність (ефект здобувається завдяки реалі-зації, за допомогою прийнятого рішення); достатня точність, що гарантує відповідність отриманого результату очікуваному; на-дійність (не допускати значних помилок і не створювати ситуацій з підвищеним ризиком).
Залежно від конкретної ситуації, переваг і вподобань керівництва контроль за ходом реалізації рішення може бути найрізнома-нітнішим за формою та методами здійснення: суцільним чи вибірковим, внутрішнім (за допомогою спеціального підрозділу) чи зовнішнім (аудиторська фірма).
Згідно з Д. Дерлоу моделі прийняття рішень відрізняються за способом мислення та терпимістю до двозначності. Деякі суб’єкти, що приймають рішення, діють логічно та раціонально, тому вони послідовно опрацьовують інформацію. Інші індивіди мислять творчо, користуючись власною інтуїцією, тяжіють до бачення стану справ у великомасштабній перспективі. Щодо тер-пимості до двозначності, то деякі індивіди мають високу потребу в послідовності та порядку прийняття рішень для мінімізації дво-значності, а інші спроможні впоратися з високим ступенем неви-значеності й одночасно осмислювати багато ідей. Графічна ілюс-трація цих двох вимірів дає можливість сформувати чотири стилі у прийнятті рішень: директивний, аналітичний, концеп-туальний та біхевіористичний (рис. 2.2).
Директивний стиль репрезентує метод прийняття рішень, що характеризується незначною терпимістю до двозначності та раціональним способом мислення. Особи з таким стилем мислення ді-ють логічно та ефективно, переважно приймаючи швидкі рішення, зосереджуються на короткому часовому періоді. Для аналітичного стилю прийняття рішень властива висока терпимість до двознач-ності, доповнена раціональним способом мислення. Особи з таким способом мислення ретельно досліджують численні альтернативні варіанти. Представниками концептуального стилю прийняття рі-шень є ОПР із дуже широким світоглядом і здатністю досліджува-ти численні альтернативи. Вони зосереджують увагу переважно на довготерміновому аспекті й часто шукають рішення творчого ха-рактеру. Біхевіористичний стиль свідчить про індивіда, який мис-лить інтуїтивно, проте відзначається низькою терпимістю.
Існують три шляхи прийняття рішення: керівник може приймати рішення самостійно; рішення може бути прийнято ке-рівником після консультації; рішення приймається групою (керівник при цьому виступає як один із членів групи) [33, с. 16]. Роз-глянемо більш детально третій шлях прийняття рішення.
У разі групового прийняття рішення (5—15 членів) забезпе-чується участь тих, кого рішення безпосередньо стосується, і під-вищується їхня готовність усвідомлено виконувати його. Перева-ги групового прийняття рішення: наповнення процесу прийняття рішення широким спектром досвіду та поглядів; полегшення ко-ординації подальшої роботи, поліпшення комунікацій; збільшен-ня розмаїтості розглянутих альтернатив, розширення обсягу ви-користовуваної інформації; посилення сприйняття рішення; зміцнення легітимності. Групи найкраще використовуються для прийняття рішень, коли особливо важлива точність (існує чимало ситуацій, коли рішення вимагає умінь і досвіду, що не можуть бути притаманні одній особі). Можливі недоліки групового при-йняття рішень: більша тривалість прийняття; групи частіше йдуть на компроміс, нерідко потрапляючи під чийсь вплив; окре-мі індивідууми можуть використовувати групу для посилення свого впливу; іноді групи взагалі не можуть прийняти рішення через внутрішні чвари; за групового ухвалення рішення відпові-дальність окремого члена групи не має чіткого вираження.
Проміжне положення між груповим та індивідуальним при-
йняттям рішень займає спосіб, відповідно до якого керівник вда-ється до допомоги кваліфікованих консультантів перед тим, як прийняти рішення. Він усвідомлює необхідність порад і консуль-тацій та знає, як використовувати потенціал групи для обґрунто-ваного та своєчасного розв’язання проблеми.


Более старые статьи:

 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить