Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Шляхи удосконалення бізнес-процесів

Шляхи удосконалення бізнес-процесів
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Шляхи удосконалення бізнес-процесів

У наші дні швидко і неухильно росте інтерес до удосконалення (відновлення) бізнес-процесу в глобальному масштабі. Незважаючи на те, що японські компанії, як правило, рідко користуються терміном відновлення для опису радикальних змін своїх процесів, вони дуже зацікавлені в розвитку нових процесів з використанням  нових  інформаційних технологій.  Відновлення бізнес-процесу полягає в досягненні значного поліпшення технологічних процесів для задоволення запитів сучасного споживача у відношенні якості, швидкості і частоти впровадження нововведень, індивідуалізації й обслуговування. Усе це пов'язане з застосуванням семи нових правил ведення справ, запропонованих Майклом Хаммером і такі аспекти, що торкаються того: хто повинен виконувати роботу, де і коли вона повинна виконуватися, як ефективніше проводити збір і об'єднання інформації і т.д. [6]. Правило 1. Організувати досягнення результатів, а не виконання завдань. Кілька спеціалізованих завдань, що раніше виконувалися різними людьми, варто поєднувати в єдине завдання. Таке завдання може виконуватися окремим працівником чи спеціальною групою, і вона повинна охоплювати всі етапи в процесі, якісне виконання яких необхідне для досягнення чітко визначеного результату. При організації роботи з націленістю на результати відпадає необхідність у різних стимулюючих заходах, що в підсумку приводить до підвищення швидкості, продуктивності і до кращої реакції споживачів. Крім того, дотримуючись цього правила, компанія забезпечує найбільш доцільний спосіб контакту з клієнтами.
Правило 2. Удосконалювати процес повинні ті, хто створює результати процесу. Іншими словами, робота повинна виконуватися гам, де досягається мета. Завдяки такому підходу робота фактично виконується персоналом, найближчим до процесу, що дозволяє зміщати і знищувати традиційні внутрі- і міжор-іанізаційні перешкоди. Так, наприклад, можна організувати роботу гак, що службовці будуть робити деякі закупівлі, не залишаючи робочі місця; споживачі зможуть самостійно виконувати нескладний ремонт, а на постачальників можна покласти управління товарно-матеріальними запасами деталей. Змінивши структуру роботи з такого правила, компанія усуває необхідність координувати дії виконавців і користувачів результатів процесу.
Правило 3. Впроваджувати процедуру обробки інформації в ту роботу, у ході якої ця інформація збирається. Це означає, що персонал, який займається збором інформації, повинен її також і обробляти. Такий підхід дозволяє усунути необхідність в іншій групі з перевірки й обробки інформації і значно скорочує імовірність помилки, оскільки в цьому випадку зменшується кількість точок дотику процесу з зовнішнім середовищем. Як приклад, можна навести традиційний відділ, що займається рахунками кредиторів, у якому звіряються замовлення на покупку, квитанції і рахунки-фактури постачальників. Якщо виключити рахунки-фактури, обробляючи замовлення й одержуючи інформацію електронним способом, то значна частина роботи, якою займаються працівники відділу з перевірки рахунків кредиторів, стає непотрібною.
Правило 4. Відноситися до географічно розкиданих ресурсів як до централізованих. Сучасні інформаційні технології дозволяють реально з'єднати децентралізовані операції з централізованим управлінням, що дає можливість окремим організаційним одиницям паралельно виконувати операції того самого завдання і поліпшити при цьому загальний контроль над діяльністю компанії. Так, наприклад, централізовані бази даних і телекомунікаційні мережі тепер дозволяють компаніям безупинно підтримувати зв'язок з окремими господарськими одиницями чи навіть з окремими фахівцями, що працюють, наприклад, на виїзді, що забезпечує економію часу і ресурсів у масштабах усього підприємства і збільшує їхню гнучкість і здатність швидко реагувати на зміну запитів клієнтів.
Правило 5. Поєднувати рівнобіжні види діяльності', а не їхні результати. Концепція інтегрування тільки рівнобіжних видів діяльності, що надалі з'єднуються, є основною причиною наступних переробок, високих витрат і затягування всього процесу в цілому. Такі рівнобіжні вида діяльності повинні бути взаємозалежні на постійній основі і коректуватися протягом усього процесу.
Правило 6. Приймати рішення в ході робіт і вводити контроль у сам процес. Процес прийняття рішень повинен бути частиною процесу виконання роботи. Сьогодні цс можливо завдяки наявності більш освіченого, досвідченого і підготовленого персоналу,
а також спеціальних технологій, що полегшують процедуру прийняття рішень. Контроль процесу також стає його частиною. Такий функціональний стиск дає більш удосконалену організацію процесу, що набагато швидше реагує на будь-які зміни.
Правило 7. Одержувати інформацію тільки один раз прямо в джерелі. Інформацію потрібно збирати (і реєструвати) в електронній інформаційній системі компанії тільки один раз безпосередньо з джерела, де вона створюється. Такий підхід дозволяє уникнути введення помилкових даних і дорогих повторних введень інформації.
Перераховані вище принципи відновлення бізнес-процесу засновані на загальній платформі новаторського використання інформаційних технологій. Однак для створення нового процесу і постійних поліпшень творчого застосування цих технологій недостатньо.
Отже, для відновлення процесу необхідний новаторський підхід, що може бути реалізований у вигляді своєрідного плану.
Нижче представлений план відновлення процесу, що складається із шести етапів.
Етап 1. Виклад доводів акції (заходу).
Етап 2. Виявлення процесу, що підлягає відновленню.
Етап 3. Оцінка можливостей відновлення.
Етап 4. Аналіз існуючого процесу.
Етап 5. Розробка проекту нового процесу.
Етап 6. Впровадження оновленого процесу.
Про необхідність змін варто повідомити всім службовцям компанії, і роз'яснити їм суть відновлення шляхом навчальних та інформаційних кампаній. Варто звернути їхню увагу на два основних аспекти: потреба в діях («Такий поточний стан нашої компанії, і ми не можемо в ньому залишатися»); формулювання бачення («Чим ми повинні стати як компанія»).
Основні цілі відновлення повинні бути представлені у формі кількісного і якісного енклаву бачення (Уізіоп $1а1етепі). Ці основні цілі можуть включати ініціативи у відношенні скорочення витрат, часу виходу па ринок нової продукції, рівня якості і задоволення запитів споживачів, базових фінансових показників. Такі основні цілі нерідко використовуються для визначення рівня процесу і постійного «підганяння» поточних дій. Класичним прикладом може служити виклад бачення компанії Геїіегаї Ехргеж,
представлений нею ще на зорі її діяльності: «Ми доставимо посилку до завтрашнього ранку, до 10:30». Таке формулювання містить виробничу мету, що піддається виміру, яка конкретно визначає суть даного виду діяльності.
За поширення цієї найважливішої інформації несе відповідальність керівник компанії, що спочатку повідомляє її управлінському персоналу вищої ланки, а потім іншим працівникам. У цьому полягає перший етап дій, що повинен продовжуватися безупинно протягом усього проекту відновлення. Управлінський персонал вищої ланки створює спеціальний комітет, у який входить директор підприємства, звичайно керівними змінами процесу, призначає основні цілі, розподіляє ресурси і прискорює процес. За перепроектування і впровадження, як правило, відповідає спеціальна міжфункціональна група оцінки процесу.
Виявлення, процесу, що підлягає відновленню.На. даному етапі варто розглянути всі основні процеси організації, хоча необов'язково їх обновляти всі одночасно. Для виявлення й ідентифікації конкретних процесів, що підлягають першочерговому відновленню, потрібно відповісти на наступні питання.
1.    Які процеси в даний момент найбільш проблематичні?
2.    Які процеси найбільш важливі для реалізації стратегії компанії і впливають на сприйняття компанії споживачем?
3.    Які процеси, цілком ймовірно, можна успішно оновити?
4.    Який прогнозований масштаб змін, і які засоби будуть потрібні для їхнього здійснення?
5.    Наскільки сильна група, що буде займатися відновленням? Наскільки обов'язкові і вірні ідеї відновлення власники процесу і їхні спонсори?
6.    Що саме застаріло: сам процес чи використовувана в ньому технологія?
Відповіді на ці питання можна давати з обліком потреб компанії в модернізації. Обраний для відновлення процес повинен мати керовані в рамках конкретного проекту відновлення розміри і чітко визначені межі. Незважаючи на те, що в будь-якій організації процеси тісно взаємозалежні, необхідно точно вказати рамки поточних заходів щодо зміни процесу.
Будь-яке відновлення процесу стає можливим завдяки інформаційним технологіям і гуманітарно-організаційним аспектам. У даний час кожна компанія повинна вміти оцінювати можливії
вості своїх технологій. Фірмам варто розвивати здатність давати оцінку наявній і новітній інформаційній технологіям і намічати способи творчого застосування цих технологій для перепроектування вже існуючих процесів.


Література
1.    Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуаци-онное управление в системе менеджмента: Учебное пособие. — М.: МГИУ, 2002. — 530 с.
2.    Василенко В.А. Организация планирования устойчивого развития предприятия при неопределеннои сіратеї ии // Ученьїе записки Таврического национального университета им. В.И. Вер-надского. Серия Зкономика, 2003. — Том. 15 (54), №2. —С. 3-Ю.
3.    Семенов А.И., В.М. Португал. Задачи теории расписаний в календарном плаиировании мелкосерийного производства. — М.: «Наука», 1972.-- 183 с.
4.    Громьїко Г.Л. Статистика. — М.: Изд-во московского университета, 1986. — 334 с.
5.    Исследование операций в зкономике: Учебное пособие для вузов/ Н.Ш. Кремер, Б.А. Бутко, И.М. Тришин идр. Под рєд. проф. Н.Ш. Кремера. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. — 407 с.
6.    Чейз Ричард Б., Зквилайн Николас Дж., Якобс Роберт, Ф. Производственньїй и операционньїй менеджмент, 8-е издание.: Пер. англ. -   М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.
Висновки до розділу
1.    Мережне планування тісно пов'язане з графічними моделями, в основі яких лежить теорія графів — розділ сучасної математики, що сформувався в післявоєнний період. Мережні графіки наочно відображають виробничий процес, легко варіюються в залежності від обраних альтернатив, гнучкі, наочні, відображають необхідні технологічні зв'язки і залежності, легко формуються і реалізуються на ЕОМ.
2.    Розраховані мережні моделі дають можливість легко визначити погребу в будь-яких ресурсах, введених у графік, і їх оп-тимізувати (коректувати) за різними критеріями. Можлива й оп-тимізація графіка і за часом з  метою скорочення загальних
термінів проведення робіт. Це досягається різними прийомами: варіюванням резервами часу, змінністю і ресурсами.
8.    Останнім часом процедури управління в усе більшій мірі переплітаються з технологічними аспектами виробництва і його регулюванням. Повсякденно виконувані управлінським персоналом функції з оперативного обліку, контролю й аналізу ходу виробництва є основою для вироблення варіантів регулюючих впливів на хід виробництва.
9.    Оперативне управління виробництвом включає комплекс робіт з організації розробки і виконання планів виробництва продукції на рівні цехів, ділянок і робочих місць, забезпечення їх необхідними ресурсами, контролю і регулювання ходу виробництва відповідно до встановлених планів видання.
10.    Одним з ефективних методів виробничого менеджменту є управління за мережними графіками (МПУ), що дозволяє швидко і вчасно виявити відхилення фактичного виконання робіт від запланованого. Цей метод дозволяє розраховувати і вибирати найбільш раціональні рішення і шляхи їхньої реалізації із входження в графік виробництва.
11.    Особливою формою управління виробництвом є диспетчеризація, що передбачає відокремлення в окрему централізовану службу функцій оперативного керівництва виробництвом і відповідну цій формі сукупність управління. Вищою формою диспетчеризації є АСДУ — автоматизована система диспетчерського управління.
12.    Оцінка раціональної організації процесів виробництва й управління ними відіграє важливу роль у визначенні ефективності системи менеджменту на підприємстві. Інтегрального, узагальнюючого і загальновизнаного такого показника поки що немає. Однак, на сучасному етапі можна оцінити ефективність управління не тільки співвідношенням «результат-витрати», але й рядом інших допоміжних показників, таких як рівномірність, ритмічність, безперервність, пропорційність виробництва, що у своїй сукупності дасть цілком визначене уявлення про організацію системи управління на підприємстві.
Поточне управління якістю пов'язане з контролем технологічних процесів. Визначаються контрольні параметри технологічного процесу. Вихід за межі допустимого діапазону контрольних параметрів може привести до випуску бракованої продукції. Відхилення параметрів відбуваються під впливом випадкових факторів. Для контролю якості технологічних процесів застосовуються статистичні методи. Статистичний контроль якос 11 пов'язаний винятково з браком. У ньому не робиться спроб знайти причини чи природу дефектів — тільки їхню присутність. Оскільки питання полягає в тім, чи є предмет бракованим чи придатним, він підкоряється біноміальному розподілу, але, тому що розмір вибірки звичайно буває відносно великий, а частка дефектів — мала, використовується розподіл Пуассона.
14. У наші дні швидко і неухильно росте інтерес до удосконалювання (відновлення) бізнес-процесу в глобальному масштабі. Незважаючи на те, що японські компанії, як правило, рідко користуються терміном відновлення для опису радикальних змін своїх процесів, вони дуже зацікавлені в розвитку нових процесів з використанням нових інформаційних технологій. Відновлення бізнес-процесу полягає в досягненні значного поліпшення технологічних процесів для задоволення запитів сучасного споживача у відношенні якості, швидкості і частоти впровадження нововведень, індивідуалізації й обслуговування.

Питання для самоконтролю
1.    Що собою являє мережне планування?
2.    Яка галузь застосування мережного планування?
3.    У чому полягає відмінність і подібність між поняттями «мережний графік» і «мережна модель»?
4.    З яких основних елементів складається мережна модель?
5.    Які основні параметри мережних моделей ви знаєте?
6.    Які основні правила побудови мережних моделей існують?
7.    Що собою являє ранній початок робіт?
8.    Навіщо погрібна фіктивна робота при побудові мережних графіків?
9.    Що можна назвати мережного моделлю, а що графіком?
10.    Що собою являє критичний шлях? Чому він так називається?
11.    Що таке резерви часу? Що вони дають розроблювачу?
12.    Яке основне призначення МГ, побудованих у масштабі часу?
13.    У чому полягає суть коректування МГ?
14.    У літературі під тою самою дією зустрічаються поняття «оптимізація», «коректування» МГ. Як буде називатися ця дія правильно?
15.    Чим влаштовується ефективність застосування мережних графіків?
16.    Що таке ОКП і яка їхня суть?
17.    У чому полягає диспетчеризація виробництва?
18.    Які основні функції диспетчерської служби на підприємстві?
19.    Яку роль  відіграє інформація в диспетчерському  управлінні?
20.    Що може диспетчер? Які його права і повноваження?
21.    Що таке диспетчерський рапорт? У чому його суть?
22.    Як можна оцінити організацію управління на підприємстві?
23.    У чому відмінність понять «операційний менеджмент», «оперативний менеджмент», «виробничий менеджмент»?
24.    Яка роль оперограм у виробничому менеджменті?
25.    У чому полягає суть якості?
26.    Що таке ціна якості?
27.    Що собою являє система якості?
28.    Як ви собі уявляєте систему управління якістю?
29.    Що таке поточне управління якістю?
30.    У чому полягає статистичний контроль якості?
31.    Що такс подвійний контроль якості?
32.    Які ви знаєте правила удосконалювання бізнес-процесу?
33.    Які етапи з планування відновлення бізнес-процесу ви знаєте?


ВИСНОВОК
Виробничий менеджмент — складний і різноманітний процес загальної системи управління, що постійно розвивається в часі й
просторі.
Якщо в просторі він обмежений якоюсь мірою рамками організації і зв'язками даного підприєхметва з зовнішнім середовищем, то в часьі визначити чіткі межі виробничого менеджменту дуже складно. Можна лише обмежитися тою обставиною, що він існує і найбільш розвинутий в інтервалі роботи підприємства над серійним продуктом, тобто в період виробництва і випуску впровадженого інноваційного виробу аж до його зняття з виробництва. А якщо враховувати ту обставину, що виробничий менеджер не може і не залишається осторонь при розробці нового продукту і технології, а також працює в галузі реорганізації виробництва, то виявити межі роботи виробничого менеджера й окреслити їх практично неможливо.
Виробничий менеджер, у силу свого призначення, зобов'язаний працювати з інноватором і конструктором, технологом і маркетологом, стратегом і будівельником, а також із усіма службами фірми, з якими він організаційно і функціонально пов'язаний.
Звідси випливає і складність викладу курсу «Виробничий менеджмент».
Жоден курс загальної системи менеджменту (стратегічний, інноваційний чи, приміром, фінансовий) такої можливості не має. Усі вони окреслені визначеними рамками, а їхнє бачення чи глибина викладу вже залежать від автора чи обставин. У всякому разі, даний курс може і повинен бути конкретизований шляхом поглиблення і розширення окремих аспектів дисципліни, пов'язаних, у першу чергу, з технологічним розумінням виробничих процесів, що протікають па підприємствах тієї чи іншої галузі. Це легко можна реалізувати, наприклад, у такому курсі, як «Системи технологій».
Основну увагу в даній роботі приділено самій суті виробничого управління, глибокому розумінню основ виробництва, їх взаємозв'язку усередині організації, питанням проектування, планування й управління реалізацією розроблених планів. Відносно докладно розглянуті потокові методи розрахунку і на їхній основі — календарне планування на річну програму робіт з урахуванням надійності, балансовий метод планування і забезпечення ресурсами. Особлива увага приділена мережному плануванню й управлінню — цьому могутньому важелю виробництва, володіння яким — святий обов'язок менеджера. За допомогою методів мережного моделювання керівник може не тільки планувати будь-яку роботу чи заходи й ефективно управляти ними, але й мати реальний інструмент прийняття багатьох виробничих рішень.
Важливою складовою виробничого менеджменту є оперативне планування і керівництво, завдяки яким підприємство досягає поставлених цілей. Оперативне управління не можна ототожнювати з операційним менеджментом, що якоюсь мірою співзвучні між собою і часто с об'єктом плутанини.
Як випливає з міркувань, викладених у першому розділі даної роботи, доцільно відмовитися і від поняття «операційний менеджмент». Не можна говорити і про достатність чотирьох функцій управління, як прийнято в даний час, — їх явно недостатньо для ефективного функціонування компанії.
На закінчення хочеться виразити надію, що даний невеликий посібник допоможе студентам розібратися з основними положеннями виробничого менеджменту і зробити правильні висновки. А успішне освоєння даної дисципліни за допомогою заглибленого пророблення порушених питань за іншими джерелами, що доповнюють, буде сприяти формуванню майбутнього фахівця — менеджера.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить