Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Оперограми в оперативному управлінні

Оперограми в оперативному управлінні
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Оперограми в оперативному управлінні

Відомо, що навіть самий прекрасний план нічого не вартий, якщо він не буде реалізований і не будуть досягнуті поставлені цілі.
У досягненні кінцевих економічних результатів підприємства пріоритет належить оперативному управлінню, при якому в ряді випадків через обставини, що склалися приходиться швидко, часто миттєво реагувати на обстановку, що складається.
Безпосередній вплив на хід виробництва, його локальні процеси, відхилення і збурювання, здатність до превентивного регулювання — зумовлює виняткове значення оперативного управління в справі формування кінцевого економічного результату. Ціль оперативного управління полягає в постійній підтримці стійкості функціонування виробничої системи для ефективного досягнення запланованих результатів.
Для досягнення мети оперативного управління необхідно створити визначені технічні, організаційні й економічні умови і передумови, що сприяли б підтримці працездатності і стійкості ключових об'єктів управління і системи виробництва в цілому. Цього можна досягти тільки при добре налагодженому менеджменті на основі компетентних і своєчасних управлінських рішень,
здатних робити швидкі впливи на керовані об'єкти при використанні всіх десяти функцій менеджменту.
Якщо на стратегічному рівні багато фірм прагнуть забезпечити себе всіма можливими превентивними заходами, то на оперативному багато хто з них виявляється просто не готовим до ударів агресивних факторів. Фактори, що впливають, далеко не завжди піддаються ідентифікації і можуть бути представлені в неявній формі, бути синергетичними. У цих умовах дуже ускладнюється боротьба з «невидимим супротивником», наближення і вплив якого дуже складно вловити навіть при постійному моніторингу зовнішнього середовища.
Звичайно при кризових явищах і ситуаціях, що розвиваються, керівники часто переходять на систему оперативного управління за допомогою прийомів реактивного менеджменту з метою адекватної реакції системи управління на те, що відбувається. На жаль, така реакція може бути спізнілою. Кризові явища можуть набрати сили. Боротьба ускладниться. А вжиті несвоєчасні заходи можуть істотно знизити ефективність виробництва чи привести до руйнування системи.
Ймовірний хід виробництва будь-якого продукту (товару, послуги, знань, інформації) диктується не тільки впливом різних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації, але й поводженням кожної складової підсистеми (планувальної, забезпечення, переробної) і її елементів (засоби і предмети праці, комунікації, окремі працівники і колектив у цілому).
Крім того, виробнича система, функціонуючи в часі, у більшій чи меншій мірі володіє інерційністю, що може сприяти чи перешкоджати фірмі в досягненні поставлених цілей.
У зв'язку з вищесказаним необхідно помітити, що будь-яка динамічна система, створена людиною, має потребу в стабільному, вигідному для нього функціонуванні, що, в свою чергу, вимагає його активного втручання. Це втручання людини здійснюється за допомогою таких функцій управління, як облік, контроль, аналіз, регулювання, координація і мотивація. Не применшується тут роль й інших функцій менеджменту, таких як прогнозування (передбачення розвитку ситуації), оперативне планування, чітка організація виробництва і керівництво людьми.
Необхідність втручання людини в хід виробничого процесу диктується також і тією обставиною, що навіть стабільний і г іїйкий стан виробництва і самої системи менеджменту носить чисто зовнішній, удаваний, тобто квазистабільний характер. Насправді всі об'єкти управління й елементи її системи не є сірого с і абільними, змінюються в малих частках якісно і кількісно і являють собою перманентно (чи, часом, динамічно) развинене в часі і просторі явище. При цьому під поняттям «розвинуте» парто розуміти як прогресивну, так і регресивну зміну об'єкта.
Варто враховувати, що ці малі коливання (флуктуації) не так уже безневинні і під впливом навіть незначних зовнішніх чи внутрішніх факторів у силу своєї синергетичної природи можуть шенацька проявитися у вигляді реально відчутних і значних відхилень фактичного ходу проведення робіт від запланованого.
Цікавою, на наш погляд, є думка, що зовнішні впливи, які виводять систему зі стану рівноваги, можуть викликати стимулюючі процеси, що прагнуть послабити результати цього впливу. А також процес переходу (повернення) у рівноважний стан під дією керуючих впливів названий релаксацією. У таких випадках говорять, що дане явище носить рекурентний (що повертається) характер. Однак подібні явища в сучасних умовах носять нетиповий характер і, швидше є виключенням, ніж правилом.
Стабілізація й удосконалювання антикризового оперативного управління, пов'язаного з розпізнаванням слабких сигналів за допомогою спеціальних прийомів, здатних усунути можливі погрози на ранніх стадіях (коли ще можна управляти фірмою функціональними методами, а не використовувати прийоми ситуаційного менеджменту), є найважливішим завданням менеджера в організації. Дана сентенція справедлива, якщо буде базуватися на гнучких елементах системи управління при варіантному використанні ресурсів з ймовірними динамічними моделями.
Для ілюстрації пропонованого підходу спробуємо проаналізувати виконання місячного плану виробничим підрозділом на основі графічного уявлення даного процесу за допомогою оперо-грами (рис. 4.21).
Оперограмма дозволяє розглянути такі основні властивості виробничого процесу, як допустима межа змін запланованих термінів у процесі виконання завдання в залежності від досягнутого рівня продуктивності праці (8тах <-> 5тіІ) і можливість активного впливу на поточний хід виробництва. За основу міркувань Було б великою оманою вважати несприятливими тільки нс-і ативні відхилення.
Дійсно, недовиконання планів приводить до падіння прибутку, зривів контрактів, падіння престижу фірми. Це ясно. Крім то-і о, це недовиконання може служити й у деякому значенні сигна-юм, нехай навіть і слабким, про існуюче неблагополуччя чи прийдешні неприємності. Тому, менеджер повинен уважно відноситися навіть до незначних коливань розглянутого показника.
Менеджер завжди повинен пам'ятати, що і несподіване перевищення запланованих показників — не благо. По-перше, це говорить про низьку якість планування, що допускає таку мож-іивість. По-друге, вказує на наявність надпланових (зайвих) з погляду дбайливості (економічності) визначених ресурсів, над-іишок яких веде до росту собівартості. І, нарешті, по-третє, будь-які ресурси завжди обмежені (і в природі, і на підпри-сметві).
Як видно з рисунка, автором апріорі прийнятий нормальний закон розподілу, як такий, що часто зустрічається в економічних системах. Природно, нормальний закон у чистому вигляді в таких випадках навряд чи зустрічається, але з визначеними допущеннями його цілком можна застосувати. Це буде справедливо, якщо нормальний закон розглядати не у вигляді розподілу строго симетричних варіаційних рядів, а у вигляді асиметричних рядів з лівосторонніми чи правосторонніми асиметріями і перемінним ексцесом (крутості розподілу).
При вирівнюванні таких рядів, природно, важливо знайти і таку криву, що враховувала б і асиметрію, й ексцес ряду. Для рядів з помірною асиметрією такої кривої може служити розподіл Шарльє, математичне вираження якого наводиться в роботі Г.Л. Громико [4].
Перевіривши на практиці закон розподілу і скорегувавши його для кожного виробництва і конкретних умов, за допомогою підрахунків середньоквадратичних відхилень і дисперсії можна визначати допустимі відхилення ходу робіт від планових показників, які можна закладати в розроблювальні плани.
Середньоквадратичне відхилення (а) значною мірою визначає обрис кривої нормального розподілу. Отже, в залежності від важливості, виду виробництва і запланованих показників як межі дрейфу (допустимих відхилень) можна приймати величину, рівну у чи 2а. При відстані у з кожної сторони від середньої арифметичної площа між ординатами розподілу становить 68,3% усієї площі. При використанні правила двох сигм (2а) площа збільшується і становить вже 95,4%.
Прийняття допустимих меж повинно здійснюватися строго індивідуально для кожного підприємства, організації, фірми в залежності від виду робіт і запланованих показників, а також інтервалу планування (квартал, місяць, тиждень, доба).
На практиці далеко не завжди задумуються над чисельними величинами відхилень, що допускаються. У кращому випадку відхилення від плану інтуїтивно вважають допустимими при його коливаннях у межах 5-8%.
Пропонований підхід, як нам здається, має право на житгя, тому що він цілком науково спирається на теорію ймовірностей, закони математичної статистики і легко може бути перевірений у виробничих умовах.
Практична застосовність методу дозволить працівникам, що розробляють проекти проведення робіт, і менеджерам більш чітко і коректно складати оперативні плани і досягати їх звичайними значно простіше і дешевше прийомів ситуаційного антикризового менеджменту, до якого  часто  змушені звертатися  менеджери в більшості проблемних ситуацій, усунення яких вимагає значних додаткових витрат [5]. Це найчастіше відбувається при ігноруванні передкризових явищ і супровідних їхніх слабких сигналів саме в цій підступній зоні допустимих відхилень.
Інакше кажучи, перед виробничим менеджером, що контролює хід виробництва на будь-якому його етапі, завжди під рукою інструмент, що дозволяє контролювати виробничий процес на базі допустимих відхилень, у межах яких ціль буде досягнута (рис. 4.21).
Крім того, встановлено, що розподіл протяжностей робіт мас позитивну асиметрію, тобто максимум кривої зміщений уліво щодо медіани (/? розподіл). При досить великій кількості робіт, що належить загальному шляху (наприклад, у мережній моделі) загальна тривалість робіт мережного графіка відповідно до теореми Ляпунова (Ь — критичний шлях) має нормальний закон розподілу [5]. Тому дуже важливим елементом аналізу в цьому випадку стає оцінка ймовірності того, що термін виконання проекту при мережному плануванні ґкр не перевершить заданого директивного (запланованого) терміну Т.
Принципова схема оперативного контролю (див. рис. 4.21) передбачає його здійснення за контрольними (вузловими) точками плану (графіка). Ключовим моментом у цьому графіку є блок порівняння фактичного ходу проведення робіт у порівнянні з плановими показниками. При перевищенні відхилень, що допускаються, може бути, в принципі два варіанти. Перший варіант — відхилення незначні і їх можна усунути з невеликими витратами і ввійти в раніше складений графік.
Другий варіант -- більш складний. Як правило, він спричиняє визначені витрати, підрахунок яких може дати відповідь про доцільність їхнього проведення з метою входження в графік. Можливо, буде економічно доцільніше розробити нові стандарти (плани), що трохи погіршують колишні показники, але залишаються ще досить сприятливими і задовольняють керівництво фірми. При цьому, природно, моніторинг виробничої діяльності здійснювати вже за новими стандартами.
Практичне застосування методу дозволяє працівникам, що розробляють проекти проведення робіт, більш чітко і коректно складати оперативні плани, а менеджерам успішно досягати кінцевихрезультатів, підвищуючи стійкість роботи фірми.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить