Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Організація і впровадження виробництва із системою «Точно в термін»

Організація і впровадження виробництва із системою «Точно в термін»
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Організація і впровадження виробництва із системою «Точно в термін»

При успішному впровадженні системи Т-В з'являється безупинний потік матеріалів чи покупців через збалансовані виробничі потужності, без пауз і запасів.
Кінцева мета системи Т-В — плавне і безупинне виробництво визначеного асортименту виробів. Потенційна перешкода на шляху до цієї мети — це так звані вузькі місця, затори у виробництві, що з'являються там, де деякі частини системи перевантажені. Існування таких заторів — наслідок відсутності гнучкості в системі. Підвищити гнучкість виробництва можна за допомогою цілого ряду способів.
Найбільш важливі для систем «точно в термін» наступні елементи:
•    рівномірне завантаження системи;
•    система переміщення роботи;
•    візуальні системи;
•    тісні взаємозв'язки з постачальниками;
•    скорочення кількості операцій і обсягу діловодства.
Рівномірне робоче завантаження виробничих потужностей забезпечують виробничі графіки на основі темпів виробництва.
Така система дуже вразлива, оскільки під час відсутності запасу будь-яка затримка на будь-якій стадії цілком зупинить виробництво. У цьому зв'язку процедура впровадження Т-В починається з мінімізації ризику зупинок. На рис. 3.15 впровадження Т-В зображене у вигляді замкнутого кола, що говорить про безперервність цього процесу [1].
Розглянемо кожний з етапів, представлених на рисунку, більш докладно.
• Стандартизація. Простота виробництва — запорука успіху. Усі складності, невідповідності, часті зміни техпроцесів приводять до неприпустимо високої ймовірності затримок. У деякому значенні даний підхід схожий із принципами розміщення устаткування за групами технологій. Виробничі ділянки випускають невеликий асортимент схожих продуктів, які іноді називають концентрацією. Це може зажадати поділу великої виробничої ділянки із широкою номенклатурою випуску на більш дрібні частини і незалежні. Також може знадобитися раціоналізація самої номенклатури і, до деякої міри, перепроектування, щоб у продуктів з'явилося більше загальних елементів.
•    Тотальна якість. При відсутності резервних запасів будь-який дефектний матеріал чи комплектуюча частина викликають зупинку виробництва, тому потрібно домогтися того, щоб дефекти з'являлися дуже рідко чи були відсутні зовсім. Ці питання висвітлюються в главі 12.
•    Планово-попереджувальне обслуговування. Як і відхилення в якості, відмовлення устаткування неприпустиме, тому необхідне ефективне профілактичне обслуговування.
Зміни в устаткуванні. У системі Т-В враховуються й економічні обмеження виробництва, тому перед тим, як, скажемо, можна буде зменшити розміри партій, буде потрібне значне перепланування виробничих приміщень. Навіть якщо розмір партії буде дорівнювати одиниці, принципи найбільш економічного замовлення не зміняться. Концентрація виробництва зажадає істотних змін. Можливо, замість одного великого верстата прийдеться придбати кілька дрібних одиниць. Імовірно, при цьому знизяться витрати на налагодження, але необхідно буде провести додаткову роботу. Як правило, менеджери прагнуть перевести більшість налагоджувальних робіт в автономний режим, щоб не втручатися в нормальну роботу устаткування. При цьому, однак, нікуди не зникають втрати виробничого часу (і площ) на організацію автономного налагодження, тому головна мета полягає в максимальному зниженні витрат через простої.
Варто помітити, що тотальна якість — програма, можлива лише при наявності в організації визначеного (досить високого) рівня корпоративної культури, орієнтованої на людський фактор у виробництві. Для реалізації цієї програми мало розпоряджень і гуртків якості, на підприємстві повинна існувати власна філософія, що втягує кожного працівника в процес прагнення до ідеальної якості.
•    Планування. У системі Т-В застосовуються безупинні потокові процеси без міжопераційних заділів, що визначає і планування цехів. Застосування гнучкої робочої сили і поліпшення види
мості вимагають, щоб виробничі площі були компактними, а кожна стадія процесу була відкрита для всіх інших. Звичайно це досягається шляхом Іі-образного розташування лінії, при якому
відстані між стадіями мінімальні.
•    Гнучка робоча сила. В ідеалі кожен оператор повинен уміти виконувати будь-яку операцію над будь-яким продуктом. Тотальна якість також вимагає, щоб оператор відповідав за свою
роботу. У розвинутих системах Т-В оператори, крім цього, відповідають за технічне обслуговування свого устаткування і прибирання робочої зони. У випадку поломки, що викликала зупинку виробництва, оператор, насамперед, повинен визначити, чим він може допомогти у вирішенні проблеми, а якщо його допомога не потрібна, зайнятися обслуговуванням машин і наве
денням порядку. У результаті, робоча сила використовується дуже ефективно. Однак впровадження таких методів організації праці є найбільш складним серед всіх етапів. Воно пов'язане зусуненням межі між кваліфікованими, напівкваліфікованими і нєкваліфікованими робітниками. Ті, що знаходяться в самому низу ієрархії, можуть сприйняти це як благо, адже їм дається більше повноважень, і підвищується дохід, але «верхи» можуть почати протестувати проти скасування класового розмежування.
•    Протягуюче календарне планування. На перший погляд, Т-В нічим не відрізняється від звичайної потокової лінії. Різниця полягає в тім, що в системі Т-В потік роботи визначається попи
том, у той час, як у традиційному плануванні матеріали проштов хуються через виробництво з першої його стадії. У Т-В активується остання стадія і тільки в тому випадку, коли є попит на
готовий продукт. Потреба в матеріалах на останній стадії створює попит на деталі з попередньої, і так далі до самих постачальників. Контроль цього процесу носить японська назва канбан.Докладніше особливості даної системи ми розглянемо в цьому ж параграфі трохи нижче.
Для впровадження цих систем на виробництвах із творчим чи різноманітним набором операцій варто робити знижку на це і розробляти більш гнучкі і більш пристосовані до специфіки виробництва модифікації Т-В.
•    Закупівлі точно вчасно. Найчастіше цей елемент вважається першим, а часом і єдиним у системі Т-В. Своєчасні закупівлі, однак, впроваджуються в останню чергу. Відмова від запасів сировини і матеріалів може виглядати дуже привабливо, але якщо вона обертається простим переносом запасів з території фірми на територію постачальників, то ніякої вигоди від цього не буде. Ціль — зробити так, щоб постачальники доставляли свій товар до місць споживання кілька разів за зміну. Це вимагає стовідсоткової  гарантії постачання і якості. Місця і часу для контролю якості чи іншої інспекції при прийманні просто не залишається.
Це вимагає певної взаємної довіри між постачальником і покупцем, що нечасто зустрічається на Заході. З'являється тяга до єдиного джерела постачань і тісний зв'язок з постачальниками у вигляді надання їм свіжих планів виробництва і спільного обговорення планів на майбутнє. Постачальники повинні розглядатися як партнери, а не як супротивники. У найбільш успішних випадках впровадження Т-В до постачань «точно вчасно» відносяться дуже прагматично і застосовують їх тільки там, де постачальники знаходяться географічно близько, якщо з ними налагоджені комунікації і є довіра до їх надійності. Якщо хоча б одна з умов не дотримується,
гарантії постачань бути не може, і розумніше буде містити деякий запас сировини і матеріалів. Часті і дрібні постачання вимагають автомобільного перевезення, а це дорого, шкідливо для екології і приводить до пробок, що ставить всю ефективність постачань точно вчасно під сумнів. У всякому разі, так відбувається в самій Японії, коли заходить мова про необхідність випускати додаткові вантажівки на і без того переповнені і загазовані дороги, і в результаті вони 'їдуть ще повільніше. Обмеження, на оптимальний розмір замовлення теж: залишаються, тому витрати на доставку можуть перевищити усі вигоди від роботи без запасів.
Щоб впровадити систему запасів «Точно вчасно», менеджери прагнуть знизити вплив як зовнішніх, так і внутрішніх факторів, що обурюють і ведуть до відхилень виробництва. Коли менеджерам вдається позбутися відхилень, підприємству необхідні порівняно малі запаси.
Середній рівень запасу падає, якщо падає кількість, що знову замовляється, тому що максимальний рівень запасів зменшується. При цьому, чим менший розмір партії, тим видніші всі недоліки в організації руху матеріального потоку на виробництві. Усунення помічених недоліків дозволяє фірмі працювати більш ефективно.
Для опису двох різних способів переміщення роботи через виробничу систему використовують поняття «тягти» і «штовхати». У (.(.штовхаючих» системах (ризк зузіет) після закінчення роботи на виробничій ділянці продукцію «штовхають» на наступну ділянку; чи ж, якщо дана операція була завершальною, готові вироби «виштовхуються» на склад кінцевої продукції.
Навпаки, у ((тягнучих» системах (рий зузїет) управління переміщенням роботи закріплене за наступною операцією: кожен робітник ділянки в міру необхідності «притягає» до себе продукцію з попередньої ділянки; продукція з кінцевої операції «витягається» запитом споживача чи контрольним графіком. Системи «точно в термін» використовують «тягнучий» підхід для управління потоком роботи, коли кожна робоча ділянка випускає продукцію відповідно до запиту наступної робочої ділянки.
Одним зі шляхів досягнення невеликих за величиною заділів (а, виходить, і партійності матеріалів) є переміщення матеріальних потоків через переробні підсистеми тільки тоді, коли в цьому є необхідність. Це набагато краще, ніж «виштовхувати» напівфабрикати на наступну робочу позицію, не маючи уявлення про те, готова їх прийняти ця позиція чи ні. Якщо заділи утворяться тільки тоді, коли потрібно, це називають «витягаючою» системою руху матеріальних потоків. Ідеальний розмір заділу при цьому на кожнім робочому місці, в середньому, постійний, він один, що добре вписується в організацію виробництва потоковими методами. Японці називають таку систему «Канбан», що в перекладі означає «картка».
Канбан — це ярлик чи картка, що закріплюється на кожній деталі. На ярлику вказується, що це за деталь, а також хто, як і коли повинен її використовувати в процесі виробництва. Коли на фінальній стадії збирають готовий продукт із наявних там деталей і вузлів і запас виснажується, картка відправляється на попередню стадію як запит на додаткову кількість виробів. Як варіант, канбан може являти собою контейнер для комплектуючих частин чи проміжок між стадіями. Порожній контейнер чи простір говорять про те, що потрібно виготовити певну кількість відповідних предметів.
Система «Канбан» одержала найбільше поширення в машинобудуванні, хоча застосовується й в інших галузях Японії і СІЛА.
Для зниження запасів (заділів) використовується система, що «протягує» заділи через цех. Часто картка використовується, щоб сигналізувати про те, що потрібно більше матеріалів (напівфабрикатів). Потреба в наступній партії матеріалів може сигналізувати про необхідність перемістити існуючий запас з одного робочого місця до наступного чи необхідності зробити деталі, комплекти деталей чи вузли.
Картка є дозволом на наступну партію (її одержання чи виробництво).
Система була модифікована в безліч різних підходів, у результаті чого в більшості цих підходів сама картка відсутня. У деяких випадках шматок матерії, прапорець чи сигнальний маркер у визначеному місці використовується для того, щоб сповістити, що підійшов час подачі наступної партії.
Партії, як правило, дуже малі і звичайно вимагають кілька годин для їхнього виготовлення. Така виробнича система вимагає чіткого планування і частих переналагоджень машин. Невеликі кількості всіх деталей повинні бути зроблені кілька разів на день. Ця система повинна функціонувати ритмічно і злагоджено, бо виникнення дефіциту в будь-якій її частині майже негайно позначається на роботі системи в цілому.
Підсистема «канбан» стала наслідком розвитку системи «вчасно». При практичному використанні цих програм варто враховувати, що розроблені вони були на потоковому автомобілебудівному виробництві заводу Тоу.оіа. Канбан (капЬап) — японське слово, що означає «сигнал» чи «візуальний запис». Коли робітнику потрібні матеріали чи комплектуючий виріб з попередньої ділянки, він використовує картку канбан.. Канбан — покрита пластиком картка чи інший пристрій, за допомогою якого передають запит на роботу чи матеріали з попередньої ділянки, наприклад: «Зробіть 500 продуктів X». По суті, ця картка — сигнал до руху чи до роботи над деталлю. У системі канбан жодна деталь чи партія не може переміщатися чи оброблятися без такої картки [2].
Уявіть собі наступну ситуацію. Клієнт робить замовлення на 10 продуктів X. Завідувач складом виймає картку канбан із шухляди продукту X і передає її майстру на складальній лінії. Спочатку в робітників на зборці є інші невеликі партії продуктів для виробництва, а потім вони можуть приступити до продукту X.
Майстер на складальній лінії перевіряє компоненти, необхідні для виробництва продукту X. Деякі компоненти вже є, але інші необхідно зробити. Майстер бере картку канбан для цих частин і передає майстру з їх виробництва.
Ці майстри перевіряють усе необхідне для виробництва потрібних компонентів. Картка канбан буде послана постачальникам і магазинам на ті необхідні частини і матеріали, яких немає на складі.
Одною з переваг системи канбан є негайна видимість проблем. Якщо на одній зі стадій процесу відбувається затримка, зупиняється вся лінія, оскільки в наступних стадій не буде матеріалів, а в попередніх — карток. Вони не зможуть робити деталі про запас, оскільки зверху на це не прийшов дозвіл. Проблему приходиться вирішувати, а не відкладати на потім.
Складність полягає в тім, що для нормальної роботи вся лінія повинна бути цілком укомплектована необхідними деталями. Якщо на останній стадії є деталі тільки для шикарних синіх штучок, там не зможуть зібрати стандартні зелені, чого б не вимагали картки. Співвідношення випуску різних продуктів повинно бути закладене заздалегідь і залишається незмінним протягом усього виробничого циклу.
«Канбан» підсилює виконання планів у потрібний термін і знижує час і витрати на необхідні переналагодження.
Перевага від невеликих заділів велика. Наприклад, невеликі партії дозволяють обмежити кількість неякісного матеріалу, дають можливість виявити недоліки в організації виробничого процесу, зменшити час транспортування і контролю, час черг, непередбачені технологією організаційні перерви і т.д.
Якщо врахувати, що позитивним аспектом підвищених запасів є лише один — доступність, то негативних — безліч. Серед них відзначимо наступні:
•    низька якість запасів;
•    старіння;
•    руйнування;
•    необхідність у площах;
•    заморожування матеріальних засобів;
•    збільшення страховки;
•    ріст обсягів переміщуваних матеріалів;
•    збільшення кількості нещасливих випадків,
Витрати, викликані перерахованими факторами, називають витратами збереження. Ці витрати є ще одним аргументом на користь впровадження в практику системи «Точно вчасно».
У цьому зв'язку, являється доцільним дати коротку, хоча б фрагментну, характеристику системи «Канбан», принципова схема якої наведена на рис. 3.16
Основні параметри системи «Канбан» включають:
•    розмір партії;

•    кількість карток (замовлення, добору);
•    ємність конвеєра (устаткування, виробництва);
•    час замовлення партії;
•    запас на складі.
Правіша функціонування системи «Канбан» полягають у наступному:
•    наступна ділянка «витягає» вироби;
•    попередня ділянка випускає вироби, кількість яких дорівнює кількості раніше «витягнутих» виробів;
•    бракована продукція не надходить на наступну ділянку;
•    кількість карток «Канбан» повинна бути мінімальною;
•    запас виробів на складі повинен бути мінімальним;
•    коливання попиту компенсуються зміною інтенсивності потоку карток «Канбан»;
•    виробничі потужності ділянок повинні бути збалансовані;
•    дисципліна постачань не допускає ніяких відхилень у термінах.
Типи системи «Канбан» мають наступні різновиди:
•    постачання рівними партіями при визначеному варіюванні часу між партіями;
•    постачання через рівні проміжки часу при варіюванні розміру партії;
•    варіювання розмірами партії і часу постачання в заданих межах;
•    варіювання типами заготівель у партії при багатономенкла-турному виробництві.
Узагальнюючи викладене, можна зробити висновок — система «Канбан» містить у собі і базується на чотирьох основних складових:
•    мінімальні витрати;
•    оптимальні терміни;
•    оптимальні партії;
•    відмінна якість.
Інакше кажучи, споживачу потрібний якісний товар у потрібній кількості, у потрібному місці, у потрібний час і доставлений з мінімальними витратами.
Т-В — це нескінченний процес, який не можна впровадити і забути. Більшість з описаних вище етапів насправді повинні постійно повторюватися. Організація розвивається поступово, учиться скорочувати чи зовсім обходитися без налагодження, працювати гнучко, прогресивно поліпшувати якість і надійність
устаткування. Основна ідеологія системи — постійне поліпшення, а не випадкова зміна.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить