Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Планування матеріального забезпечення

Планування матеріального забезпечення
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 1
ХудшийЛучший 

Планування матеріального забезпечення

Матеріально-технічне забезпечення виробництва як компонент підсистеми, що забезпечує, багато в чому визначає якість процесу переробної підсистеми. При низькій якості «входу» системи неможливо одержати високу якість її «виходу».
Основною метою матеріально-технічного забезпечення (МТЗ) виробництва є своєчасне постачання підрозділів підприємства необхідними видами ресурсів необхідної якості і необхідної кількості для безперебійного функціонування переробної підсистеми.
Завданнями МТЗ організації є:
•    визначення потреб підприємства в матеріально-технічних ресурсах і встановленні господарських зв'язків з відповідними постачальниками;
•    нормування й управління виробничими запасами;
•    організація й управління складським господарством;
•    доставка матеріальних ресурсів до робочих місць;
•    приймання і видача матеріалів, напівфабрикатів, деталей і тлі.;
•    контроль за забезпеченням і використанням матеріальних ресурсів;
•    аналіз якості забезпечення і використання ресурсів.
Забезпечення процесу виробництва досягається за допомогою технічної і соціально-економічної сторін діяльності підприємства.
Технічна — полягає в переміщенні матеріальних ресурсів, їхньому збереженні і підготовці до виробництва.
Соціально-економічна — зумовлена тим, що в процесі виконання постачальницько-збутових функцій люди вступають між гобою у певні відносини — економічні, соціальні, правові.
З погляду менеджменту процес МТЗ як об'єкт управління можна диференціювати за трьома економічними категоріями:
•    рівнями управління;
•    стадіями управління;
•    елементами управління.
Забезпечення ресурсами за рівнями управління передбачає: народно-господарський — вищий рівень; регіональний і окремий рівні; підприємство — нижчий рівень.
За стадіями управління може здійснюватися на етапах: прогнозування, планування, організації, оперативного управління, регулювання, обліку і т.д.
За елементами управління — управління товарорухом, управління запасами, управління складськими процесами і т.п.
Узагальнюючи вищевикладене, слід зазначити, що клопітка повсякденна робота підприємства в галузі МТЗ полягає у виконанні наступних робіт:
•    проведення маркетингових досліджень ринку постачальників з конкретних видів ресурсів; вибір постачальників рекомендується здійснювати, виходячи з наступних вимог: наявність у постачальника ліцензії і достатнього досвіду роботи в даній галузі; високий організаційно-технічний рівень виробництва; надійність і прибутковість роботи; забезпечення конкурентоспроможності товарів, що випускаються; прийнятна (оптимальна) їхня ціна; простота схеми і стабільність постачань;
•    нормування потреби в конкретних видах ресурсів;
•    розробка організаційно-технічних заходів щодо зниження норм і нормативів витрати ресурсів;
•    пошук каналів і форм матеріально-технічного забезпечення виробництва;
•    розробка матеріальних балансів;
•    планування матеріально-технічного забезпечення виробництва ресурсами;
•    організація доставки, збереження і підготовки ресурсів до виробництва;
•    організація забезпечення ресурсами робочих місць;
•    облік і контроль використання ресурсів;
•   стимулювання поліпшення використання ресурсів.
Усіма перерахованими роботами повинен займатися відділ матеріально-технічного забезпечення виробництва, що знаходиться в підпорядкуванні в заступника керівника підприємством з виробництва. Оскільки якість роботи відділу багато в чому визначає якість виробничого процесу, то він повинен бути укомплектований висококваліфікованими фахівцями. Крім того, багато яких, розв'язуваних відділом питань, носять комплексний характер і вимагають знань в галузі маркетингу, техніки, технології, економіки, нормування, прогнозування. Необхідні також певні знання і навички в галузі організації виробництва і міжви-робничих зв'язків [5].
Ключовим питанням у МТЗ роботи підприємства є планування, принципова схема якого наведена на рис. 3.8.
Базою планування матеріально-технічних ресурсів є графіки проведення робіт (мережні, лінійні, циклограми), тобто технологія виробництва.
Вихідні дані готують більшість підрозділів підприємства. Наприклад, планово-економічний відділ дає зведення про виробничу програму, очікуване виконання планових завдань у поточному році; відділ головного технолога представляє норми витрати сировини і матеріалів; відділ головного механіка — нормативи використання устаткування, розрахунок потреби в мастильних матеріалах; відділ головного енергетика — розрахунок потреби в паливі і т.д.
Потреба в матеріальних ресурсах для складання планів МТЗ визначається різними методами. Найпоширенішим методом є метод прямого рахунку, що заснований на використанні двох показників — обсягу виробництва продукції (виконаних робіт) і норми витрати матеріальних ресурсів на одиницю продукції (обсягу роботи).
Розрізняють потрібний і подетальний способи, різниця в яких полягає в нормах витрати матеріалів на один виріб чи одну деталь. Застосування того чи іншого способу залежить від типу виробництва і виробничої необхідності.
Погреби в матеріалах на новий виріб, з якого ще немає норм витрати, часто підраховують (спочатку) за виробами-аналогами, норми витрати на який уже затверджені. При цьому, як правило, вводиться поправочний (підвищувальний чи понижуючий) коефіцієнт.
Особливу увагу варто приділити підрахунку необхідної сировини і матеріалу для незавершеного виробництва, обсяг якого розраховується за формулою:

де К\„ . Кіп — обсяг незавершеного виробництва на кінець і на початок планового періоду (деталей чи виробів); Н0 — норма витрати /'-го матеріалу на одиницю у'-го виду продукції (робіт). Підраховані потреби в сировині, матеріалах, напівфабрикатах основного виробництва, а також потреби в устаткуванні, інструментах,   інвентарі   й   енергетичних   ресурсах   служать вихідними даними для розробки прогнозів, а потім і планів МТЗ. При складанні планів основна увага приділяється двом аспектам:
1.    Обсягу потреб за всією номенклатурою (у тому числі і не для промислового виробництва) з урахуванням можливостей покриття частини ресурсів власними силами і необхідності створення запасів.
2.    Джерелам покриття всіх наявних потреб через систему оптової торгівлі.
Оптова торгівля можлива у формі транзитних постачань за прямими договорами, укладеними між споживачем (фірмою) і постачальником, а також у формі вільної реалізації продукції з баз, складів, дрібнооптових магазинів, товарних бірж.
Створення запасів — змушений, але необхідний захід захисту підприємства від збоїв у постачаннях матеріально-технічних ресурсів.
Як показав аналіз простоїв, що мали місце на одному з передових ДБК м. Києва (спостереження проводилися 5 років), тільки 19% річних простоїв носили об'єктивний характер. 81% простоїв теоретично можна було уникнути. Більше 50% із загальної кількості простоїв суб'єктивної властивості падає на відсутність на місцях чи недопоставку необхідних матеріалів, деталей, виробів.
Тому часто керівники підстраховують себе зайвими запасами (добре розуміючи їх затратність), вибираючи з двох менше зло.
Якщо сировина і матеріали поставляються в короткий термін у порівнянні з загальним обрієм планування, з'являється можливість організувати закупівлі так, щоб до певного моменту прибувала така кількість матеріалів, яка необхідна для обробки певної партії. Це повинно значною мірою знизити витрати на збере-
ілпня і потреби в складських площах.
І Іодібною організацією закупівельної діяльності займається
і ктема планування матеріального забезпечення — ПМЗ (Маіе-ч, її ЯгциігетеШз Ріаппіщ, МКР) [1]. Інакше кажучи, календарне м іапування розширюється і містить у собі функцію постачання. Для нормальної роботи ПМЗ в базу даних специфікацій ма-і ^ріалів необхідно додати ряд нових параметрів. Це, як мінімум, і ріівалості усіх виробничих циклів і термінів доставки від різних постачальників. Як правило, для кожного продукту складається
її рсвоподібна структура (дерево цілей), у якій кінцевим рівнем • і а дії є готовий продукт, а попередніми — етапи зборки й оброб-і-п. Гак, рівень 0 буде позначати готовий виріб, рівень 1 — стадію > >с і а і очної зборки і так далі. У табл. 3.3 фрагментарно представ-
ііиа спрощена структурна діаграма портативного радіоприймачі  На рівні 3 показана тільки монтажна плата тюнера.
Кожен складальний вузол на кожнім рівні має свій час виготовлення, що дорівнює часу постачання для закуповуваних комплектуючих і нормованому часу циклу даного рівня для всіх інших.
У спрощеному вигляді процедура ПМЗ працює в такий спосіб. Основний план виробництва, що є показником попиту рівня 0, зіставляється зі специфікацією матеріалів, у результаті чого будується графік замовлень на необхідні матеріали і визначаються дані з попиту для агрегованого планування. Календарне планування, як таке, в ПМЗ відсутнє, замість цього виробничі потужності покладаються нескінченно великими. На практиці, коли випускається сто продуктів з десятьма і більше рівнями, робота ПМЗ виявляється дуже складною і завжди виконується на комп'ютері за допомогою спеціалізованих патентованих програмних продуктів.
Припущення про те, що запаси можна звести до нуля, виправдовується рідко, оскільки:
•    замовлення можуть скасовуватися, попит коливається, що приводить до появи запасів;
•    технологічні процеси і постачальники можуть бути недостатньо надійними, через що існує необхідність містити страхові запаси;
•    час виготовлення, який допускають покупці, рідко коли буває досить великим, щоб під весь попит робити замовлення матеріалів, тому основний виробничий план розраховується за прогнозами попиту, а не за фактичними замовленнями. В результаті необхідні запаси готової продукції.
Як наслідок сказаного вище, пакети ПМЗ дозволяють вести облік запасів усіх компонентів на всіх рівнях виробництва. З їхнім обліком, а також з урахуванням мінімальних розмірів запасів коректуються обсяги замовлень на матеріали і комплектуючі. Коли в декількох готових продуктах використовуються ті самі складальні вузли чи комплектуючі, необхідно консолідувати потреби, щоб уникнути абсурдної ситуації, коли протягом декількох днів підряд одному постачальнику направляються однакові дрібні замовлення чи виробляється кілька дрібних партій підряд, а вигідніше було б замовити чи виготовити все відразу. Це ще більш ускладнює ЛМЗ-програму.
Система ПМЗ складна, і повний її цикл роботи може займати кілька годин дорогого комп'ютерного часу. У зв'язку з цим програ\\л запускається не часто, а деякі пакети дозволяють замість перерахунку всього плану виробництва обробляти тільки окремі зміни. 11 роте, повний періодичний перерахунок основного плану все-гаки необхідний, щоб усунути погрішності, що нагромадилися.
Таким чином, ПМЗ, принаймні в теорії, покликана скоротити розміри запасів до мінімуму. Успіх роботи системи знаходиться і! критичній залежності від точності і повноти даних. Необхідно ичасно обновляти специфікації матеріалів і дані про запаси. Перехід від партійного календарного планування з його контролем іапасів з умовою незалежності попиту, великими обсягами незавершеного виробництва, поділом планування і завантаження, а іакож неабиякою прагматичністю до системи ПМЗ може бути і уже травматичним. Ефективність такого переходу в однаковій мірі залежить як від глибокої підготовки операторів і менеджерів, так і від наявності необхідних комп'ютерних систем [1].
Традиційне календарне планування звичайно прагне до мак-симізації завантаження устаткування. Вважається, що при цьому ііюдяться до мінімуму витрати і, за допомогою планування фіксованої тривалості циклу і найбільш економічного розміру партії, за допомогою запасів забезпечується безупинна робота устаткування.
Оптимізація технології виробництва, ОТВ {орїітіїесі ргосіис-ііоп іескпоіоку, ОРТ), — це патентована система календарного планування, заснована па принципі, що максимізація продуктивності, а отже і доходу, с найбільш коректним способом мак-симізації прибутку. Традиційний спосіб максимізації завантаження хоча і скорочує витрати, але не обов'язково веде до доходів. По суті, ОТВ являє собою подальшу розробку відомого принципу розшивки вузьких місць, про яку ми розповіли раніше. Філософія нового підходу, однак, простягається набагато далі, охоплюючи не просто завантаження, а потоки і баланс, тому його впровадження вимагає істотного перегляду принципів управління і контролю. Наприклад, традиційні системи калькуляції собівартості, у яких загальні витрати виробництва співвідносяться з обсягами випуску, стимулюють максимальне завантаження устаткування, тому що це знижує собівартість одиниці продукції. У системі ОТВ такий підхід неприйнятний.
Наступна відмінність полягає в способі визначення розміру партії деталей. У традиційних методах враховуються усі втрати часу на налагодження устаткування чи, частіше, втрати часу на самій тривалій налагоджувальній операції в техпроцесі. В ОТВ вважається, що час витрачається попусту тільки в «вузьких місцях», оскільки на інших стадіях наявні надлишкові потужності. З цієї причини розміри партій розраховуються з урахуванням витрат на налагодження саме вузьких місць. Але оскільки такий розмір партій може бути недостатньо ефективний для інших операцій, рух заготівель звичайно залежить від розмірів передатних партій, розмір яких зумовлений попитом і графіком виробництва, звичайно менше. Як наслідок, партія вже не проходить через весь техпроцес як єдине ціле, і після «вузьких місць» створюються запаси незавершеної продукції.
Таким чином, у календарному плануванні попит на матеріали звичайно вважається незалежним, оскільки при цьому система виходить набагато більш простою. Там, де таке допущення неприйнятне, для планування замовлень на закуповувані матеріали і комплектуючі може застосовуватися система ПМЗ. Теоретично це веде до усунення запасів, на практиці запаси все-таки створюються, і відслідковувати їх потрібно з більш високою точністю. Виходячи з вищесказаного, можна зробити висновок, що ПМЗ щонайкраще підходить для організацій, у яких основний виробничий план добре погоджений з наявними потужностями.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить