Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Планування завантаження виробничої потужності організації

Планування завантаження виробничої потужності організації
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 1
ХудшийЛучший 

Планування завантаження виробничої потужності організації

Завантаження виробничої потужності будь-якої організації в значній мірі залежать від стану попиту на продукцію, що випускається. Складніша справа з плануванням обсягу послуг. Зміна попиту може приймати дві форми: зміну загального обсягу, чи у випадку декількох продуктів, зміну в попиті на окремі продукти асортиментного ряду. Останнє, за умови, що загальний попит залишається відносно незмінним,  може враховуватися системою
календарного планування; перший випадок набагато більш складний. Він же є причиною всіляких спроб згладити коливання попиту. За допомогою глобального маркетингу, наприклад, можна частково уникнути сезонних ефектів; тій же меті служить і випуск додаткових продуктів [1]. У виробництві вітальних листівок, наприклад, великим успіхом стало друкування листівок на всі випадки життя, щоб попит на продукцію виникав не тільки під Новий рік.
У сфері послуг, де коливання попиту носять ще більший характер, для вирівнювання попиту часто звертаються до диференційованого ціноутворення, наприклад, знижок у непікові години. Такі спроби рідко коли виявляються цілком успішними, тому перед керівництвом постійно стоїть проблема: як задовольнити мінливий попит. Тут можливі дві стратегії: вирівнювання потужностей і погоня за попитом, хоча на практиці їх звичайно комбінують.
Вирівнювання потужностей. Вирівнювання потужностей є найбільш ефективним методом. Загальна виробнича потужність системи встановлюється на рівні середнього попиту, можливо, з невеликим запасом на випадок непередбачених обставин, і підтримується стабільний обсяг випуску. Таким чином, коливання попиту ігноруються. Дана стратегія придатна лише в тому випадку, якщо покупці готові чекати чи якщо в якості «сезонного буфера» є можливість створювати запаси готової продукції. На рис. 3.5 представлений приклад використання такого запасу. У період падіння попиту продукція йде на склад і продається з настанням чергового піка.
Такий метод застосуємо лише на матеріальному виробництві, оскільки створити запас послуг не можна. На додаток збереження повинно допускати сам продукт — не можна, приміром, робити морозиво узимку, щоб продавати його влітку. Там же, де цей підхід застосуємо, він дає перевагу зниження витрат, пов'язаного з найбільш ефективним використанням виробничих ресурсів. Недоліки також пов'язані з витратами на просування і знижки у випадку управління попитом, а також витратами збереження при використанні запасу як буфера. Часом недоліки переважають достоїнства, ось чому другий підхід може застосовуватися навіть тоді, коли вирівнювання потужностей в принципі можливе.
Погоня за попитом. Пряма протилежність вирівнюванню потужностей —- сіратеїія погоні за попитом — передбачає варіювання виробничих можливостей відповідно до коливань попиту на продукцію. При цьому підтримується високий відсоток завантаження без зайвих витрат на збереження й управління попитом. Щоб бути ефективною, така стратегія повинна реалізовуватися швидко і без особливих витрат. Устаткування складно додати чи зменшити в короткостроковому періоді, тому капіталомісткі операції найкраще організовувати з обліком того, що виробничі можливості незмінні.
Зміна чисельності робітників також може бути сполучена з рядом труднощів. Політика наймання і звільнення пов'язана зі значними витратами у вигляді виплат вихідних допомог, витрат на добір кадрів і навчання. У той же час відправлення працівників у вимушені відпустки обходиться дорого, і не сприяє підвищенню репутації компанії.
На практиці звичайно застосовуються наступні методи [1].
•    Понаднормова робота. При плануванні фонду часу з обліком, скажемо, 10 годин на тиждень надурочно при 40 годинному робочому тижні, обсяг випуску може коливатися в обсягах
вироблення за ці 10 годин (±20%) без звільнення і наймання працівників. Понаднормова робота вимагає додаткової оплати, однак, цілком можливо, що в протилежному випадку потрібна
була б більш висока тарифна ставка. У Японії, наприклад, тривала понаднормова праця є загальноприйнятою практикою. Гнучкий робочий графік. Застосовується в сфері послуг там, де можливий баланс між роботою в офісі й у «майстерні». У пікові години чисельність офісних працівників може бути підвищена, в інший час велика частина персоналу виконує завдання «майстерні».
•    Неповний робочий день. Понаднормова робота страждає відсутністю гнучкості і найбільш застосовна у випадку помірних сезонних коливань попиту. У сфері послуг, де попит терпить значні і передбачувані короткострокові зміни, необхідне інше рішення, яким звичайно і стає застосування неповного робочого дня. У супермаркеті в понеділок ранком можуть працювати три каси, а в п'ятницю ввечері — усі двадцять. Оскільки роботи в підсобних приміщеннях для касира, швидше за все, не знайдеться, найкращим виходом буде взяти такого працівника на неповну ставку. У багатьох сервісних підприємствах обслуговуючий персонал працює менше вісімнадцяти годин на тиждень.
•    Тимчасові робітники. У галузях, що відчувають великі сезонні коливання попиту, наприклад, на курортах, для того, щоб справитися з напливом клієнтів, залучають тимчасових робітників. На щастя таких, що бажають знайти роботу на нетривалий період, завжди виявляється досить багато.
•    Закупівля замість виробництва. На виробництві в періоди пікового попиту може розглядатися варіант закупівлі деталей і комплектуючих, котрі звичайно виготовляються самотужки. Однак куплені компоненти можуть коштувати дорожче, ніж вироблені самостійно.
•    Субпідряд. Забезпечує максимум гнучкості, оскільки одночасно вирішує проблеми і з капіталом, і з робочою силою. Особливо широко субпідряд застосовується в цивільному будівництві, де головний підрядчик виконує в основному координуючу роль. Підхід виправдує себе, оскільки весь розвиток галузі йшов у цьому напрямку. Він вимагає наявності субпідрядників, готових узятися за роботу, і фірм, що здають устаткування в оренду. Трохи інший варіант субпідряду присутній у виробництві одягу, де може застосовуватися праця надомних робітників.
Далеко не всім організаціям вдається справитися з коливаннями попиту за допомогою якоїсь однієї стратегії. У сфері виробництва та сама організація може застосовувати понаднормову роботу, створення запасів і управління попитом і при всьому цьому так і не досягти оптимального завантаження устаткування. У сервісних фірмах, незважаючи па управління попитом і неповний робочий день, завжди будуть потужності, що простоюють у періоди спаду, і черги в періоди пікового попиту. Досягти ідеальної відповідності між попитом і виробничими потужностями, мабуть, неможливо. Завдання виробничого менеджера полягає в підтримці оптимального балансу як можна довше.
Середньострокове планування, назване також агрегованим чи сукупним плануванням, покликане забезпечити відповідність попиту і виробничих потужностей протягом відповідних періодів часу, як правило, декількох тижнів чи місяців. Попит звичайно виражається в одиницях поставленої продукції чи кількості обслужених покупців; потужності визначаються наявністю верстатів, робітників і матеріалів. Для успішного планування і те й інше повинно бути правильно обмірюване в порівнянних одиницях. При виробництві одного продукту проблем з цим не виникає, так, виробник цукру може вимірювати свої виробничі потужності в тоннах за тиждень чи в робочих годинах за тиждень.
Коли продуктів мало, ситуація ускладнюється. Різні продукти можуть вимагати різних технологічних процесів на різний час, тому прямого взаємозв'язку між потужністю виробництва й обсягами випуску не просліджується. При усьому цьому багато організацій виражають свій агрегований план у грошовій вартості. І поки співвідношення продуктів, що випускаються, і застосовувані при цьому процеси не міняються, такий підхід допустимий.
У випадку перемінної номенклатури випуску потрібен інший підхід, у протилежному випадку план виявиться нездійсненним.
Єдиним показником виробничої потужності, застосовним до всіх продуктів, що випускаються, і до всіх процесів, є час.
Оператор може працювати 40 робочих годин за тиждень чи 60 з урахуванням максимуму понаднормових. Завантаження устаткування буде залежати від схеми роботи і можуть складати 40 годин при роботі в одну зміну чи 60 годин з урахуванням понаднормової роботи. Для складання плану необхідні дані з кожного верстата (оператора), а також інформація про тривалість складових операцій з кожного продукту.
Зайва деталізація здатна зробити систему непрацездатною. В агрегованому плануванні ця проблема зважується шляхом застосування досить великих відрізків часу, тобто розрахунку випуску за місяць, а не за день, і угруповання продуктів зі схожими потребами в устаткуванні. Таким чином, і час, і продукція представляються в агрегованому вигляді.
Приклад. В однієї моделі автомобіля може бути чотири різних двигуни, чотири варіанти обробки сшіону і 25 варіантів фарбування кузова. Усього виходить 400 різних комбінацій. Однак з погляду складального процесу усі вони однакові, тому попит на всі комбінації буде представлений єдиним показником.
Відправним пунктом планування є прогноз попиту на окремі продукти в періоди часу аж до обрію планування — основний виробничий план (ОВП). Система планування повинна спроектувати цей попит на наявні потужності, виділяючи при цьому перевантажені і недозавантажені галузі.
Після цього керівництво може внести зміни або в ОВП, або в потужності, і ввести в систему нові дані. У міру того, як попит із прогнозованого перетворюється в реальні замовлення, інформація також вводиться в систему планування й у випадку зміни виробляються подальші коректування. У результаті, планування носить безупинний характер.
При виробництві стандартизованих продуктів уся інформація про них збирається в єдиній специфікації матеріалів. У ній містяться всі дані, необхідні для календарного планування виробництва певної кількості продукту: зведення про матеріали і компоненти, що входять до складу виробу, їхню кількость, технологічні процеси і норми часу, послідовність операцій і вихід готового продукту.
Специфікація матеріалів для пляшечки з 100 таблетками аспірину представлена в табл. 3.2. У ній вказується все, що потрібно для переведення замовлення на аспірин у потребу в устаткуванні і робочій силі, а також потреби в матеріалах і компонентах. Знаючи нормативні витрати на роботу різного устаткування, можна визначити нормативну собівартість продукту. Норми часу визначаються в робочих вимірах, а устаткування, послідовність операцій і необхідних матеріалів вказуються в специфікації на продукт при його розробці. Норма виробітку може бути визначена шляхом спостереження. Очевидно, що точність плану залежить від точності даних. Усі зміни в специфікації продукту, методах його виробництва, нормах часу і виходу готової продукції повинні відображатися в специфікації матеріалів.
Додаткова складність може виникнути в процесах з низькою нормою виходу, коли виникає необхідність переробляти роботу. Якби 35% сировини потрібно було б роздрібнювати і пресувати заново, це потрібно було б врахувати в специфікації матеріалів.
При включенні в специфікацію матеріалів норм часу необхідно переконатися, що в них врахований час перерв і непередбачених простоїв через відсутність заготівель чи поломок устаткування. На наявність робочої сили впливають відсутність через хворобу, курси підвищення кваліфікації, прогули і свята. При значній зміні технологічного процесу чи припливі нових працівників необхідно зробити виправлення на непідготовленість операторів. Наявність устаткування визначається за графіками поточних ремонтів.
Додаткова складність на даному етапі виникає від того, що новий план накладається на вже діюче виробництво. Утім, це має значення швидше для побудови короткострокових планів-графіків, ніж для агрегованного планування, у якому такі речі звичайно ігноруються.
На відміну від виробництва стандартизованих продуктів, виготовлення на замовлення характеризується високим рівнем невизначеності. Деякі операції можуть повторюватися досить часто, щоб можна було скласти для них норми часу, однак більшість з них специфічні для кожної конкретної роботи чи проекту і з них доступні тільки загальні рекомендації з минулого досвіду. У таких умовах ні нормування праці, ні звичайна специфікація матеріалів не мають особливого значення; планування набуває багато в чому суб'єктивний характер.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить