Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Зовнішні інтеграційні рішення

Зовнішні інтеграційні рішення
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Зовнішні інтеграційні рішення

Тверда конкуренція в глобальних масштабах, насиченість більшості ринків, нестабільність економічних і політичних систем зажадали інших типів реакції виробничих підприємств на ці зміни і відповідно нових організаційних і структурних рішень. Насамперед це нові форми інтеграції підприємств стратегічні партнерства, що принципово змінюють модель організації, її рипі і властивості.
Під терміном «стратегічне партнерство» маються на увазі різні форми співробітництва між незалежними організаціями: довгострокові угоди про постачання, продаж ліцензій, стратегічні альянси, спільні підприємства, а також співробітництво типу «постачальник — виробник», що спрямовані на досягнення стратегічних цілей і завдань, що є взаємовигідними для організацій. Співробітництва між виробництвами, крім тактичних цілей, ґрунтуються на таємних потребах і сполучають у собі елементи загальної конкурентної боротьби — технологію, витрати і маркетинг.
З придбанням конкурентної переваги все більше потрібне встановлення взаємовигідних зв'язків для доступу до технології, розширення бази ресурсів, підвищення продуктивності і поліпшення якості, а також для вступу в нові ринки.
Головні конкурентні переваги для виробничих підприємств України в стратегічних партнерствах — це:
•    захист вітчизняного ринку;
•    доступ до світових технологій, ринків, ресурсів;
•    застосування нових виробничих навичок, придбаних в інших галузях промисловості;
•    організація експериментальних центрів навчання.
Однак багато переваг залежать від застосовуваних виробничих стратегій  стратегій росту чи стратегій збереження (табл. 3.1) [5].
Усе різномангітя факторів, що впливають на інтеграційні рішення у виробництві, можна представити в наступних напрямках:
•    розмаїтість і ускладнення зовнішнього середовища;
•    фінансові труднощі;
•    доступ на ринки;
•    інформаційні технології.
Технологічні і фінансові труднощі. Вимоги, пропоновані технологіями до навичок персоналу і потреб у ресурсах у наукоміст-ких галузях, часто перевершують можливості одного виробництва. Отже, розподіл допоміжних технологій і ризиків є важливим 'Цінником для організації стратегічних партнерств.
Технологічні труднощі виникають як у великому, так і в ма-юму і середньому бізнесі. Невеликі організації зі спеціалізованими конкурентними перевагами швидше досягають позитивних результатів у переговорах з більш великими організаціями, по-перше, за рахунок того, що вони дуже компетентні в спеціалізованих технологічних галузях, а по-друге, за рахунок здатності чіачно скорочувати час розробки.
Для виробництв, що діють у рамках великої організації, існують економічні і стратегічні переваги партнерства з малими фірмами. Насамперед таке партнерство дає економію на витра-ілх, оскільки витрати на продукти малих вузькоспеціалізованих організацій нижчі, ніж витрати на ті ж продукти при організації іпасного неспеціалізованого виробництва. Партнерство дозволяє дійснювати свою діяльність з мінімальними витратами і скорочу -іі:і і и виробничий цикл, а також вивільняти фінансові ресурси, що можуть бути спрямовані в інші стратегічно важливі сфери діяльності, такі, як дослідження і розробки чи маркетинг продукції.
Велика організація одержує стратегічні переваги, пов'язані з ч іі.ш швидкою реакцією на зміну ринкового попиту, якого важко іоеягти без кооперації зі спеціалізованими організаціями малого бізнесу. Малі фірми також дають великій організації переваги в тих галузях, де існують проблеми з робочою силою. Для організацій малого бізнесу партнерство означає краще використання своїх виробничих можливостей, регулярний дохід, стабільні зв'язки.
Ці стратегічні переваги дають можливість стабільно діяти, розвиваючи довгострокове планування і спеціалізацію, а також зняти частину проблем, пов'язаних з ринком.
Отже, мала організація одержує фінансову підтримку, а велика компанія — доступ до спеціалізованих технологій. Доступ до технології й інших навичок, переваги спеціалізації, а також можливість збільшення цінності продукту є важливими факторами мотивації при встановленні зв'язків між організаціями. Ці зв'язки можуть бути чи вертикальними, за участю постачальників і виробників, чи горизонтальними, за участю виробництв галузі.
Фінансові потреби для конкуренції на глобальному ринку часто перевершують можливості однієї організації. У результаті багатьом підприємствам приходиться шукати партнерів для одержання необхідних для конкуренції в багатьох галузях ресурсів чи для розподілу з іншим підприємством ризику фінансових втрат.
Доступ на ринки. Організаційні зв'язки важливі також з погляду збільшення доступу на ринок. Продукти виробництва традиційно поширювалися через маркетингових посередників, таких як оптовики і роздрібні торговці. Ці вертикальні канали поширення важтиві для попиту та пропозиції. Пізніше стали створюватися горизонтальні партнерства між конкуруючими виробництвами з метою доступу до глобального ринку, а також до сегментів місцевого ринку. Ці угоди про маркетингове співробітництво розширили охоплення традиційних каналів дистрибуції і дозволили придбати переваги із входження в міжнародні ринки.
Інформаційні технології. Інформаційні технології дозволяють створювати організаційні зв'язки з погляду часу, витрат і ефективності. Нововведення в інформаційних технологіях забезпечують важливий ресурс для підвищення ефективності як внутріор-ганізаційних, так і міжорганізаційних комунікацій.
Швидке впровадження в організаціях України інформаційних технологій і телекомунікацій усунуло багато комунікаційних бар'єрів, що перешкоджали залученню західних технічних ресурсів. Можливість передавати, використовуючи електронну пошту, документи і навіть складні технічні креслення миттєво з однієї точки земної кулі в іншу дозволяє зробити більш ефективним глобальне співробітництво в розробці продуктів.
Інформаційні системи дозволяють організаціям також ефективно здійснювати комунікації, незважаючи на те, що організації, що співробітничають, географічно вилучені одна від одної.
Отже, конкурентоспроможне і технологічне навколишнє середовище вимагає як підвищення внутрішніх зусиль з розвитку, гак і створення коаліцій з партнерами в зовнішнім середовищі.
Найбільш часто стратегічні партнерства зустрічаються в автомобілебудуванні, літакобудуванні, виробництві авіадвигунів, побутової електроніки, лікарських препаратів.
Усе більше зростає кількість альянсів в галузі виробництва напівпровідників, де експоненціально підвищені витрати на розробку нових поколінь чіпів пам'яті, устаткування і мікропроцесорів змушують більшість організацій квапитися почати співробітництво з одним чи більше партнером, щоб успішно конкурувати в цій швидкомінливій галузі промисловості.
Поява комп'ютерної техніки, що обслуговує далекий зв'язок, оптоволоконного, бездротового зв'язку, більш швидкі мікропроцесори і нові провідники змінили загальноприйняті уявлення про те, як комп'ютери і зв'язок можуть взаємодіяти при створенні нових цифрових систем. Організації, що уміїоть використовувати вплив технологій, що змінюються, формують стратегічні партнерства з різними типами компаній для одержання конкурентних переваг.
Основними типами стратегічних партнерств (рис. 3.3) [5] є взаємні угоди, альянс, що поєднують партнерства / спільні підприємства (див. також [6]).
Стосовно до виробництва широко використовуються взаємні угоди й альянси.
Взаємні угоди. Взаємні угоди є типовим методом просування продуктів через різні етапи процесу цінового ланцюга. Вони пов'язують постачальників, виробників, дистриб'юторів і покупців, а також кінцевих споживачів продуктів і послуг у вертикальні канали.
Функціональна спеціалізація й ефективність створюють потребу в інших типах зв'язку організації. Наприклад, оптовики поміщають продукти на склад і за необхідністю доставляють їх роздрібним продавцям, тим самим, скорочуючи час затримки, неминуче у випадку замовлення прямо у виробника.
Негативні сторони вертикальних зв'язків:
•    введення в сфери діяльності, що інтегруються знову, значних капіталовкладень не завжди забезпечує навіть середній прибуток;
•    різні стадії виробничого ланцюга неоднакові за масштабами операцій, потрібних для забезпечення необхідної рентабельності, тому складно досягти певного балансу між стадіями;
•    ризик вертикальної інтеграції підвищується й у зв'язку з тим, що окремі виробничі підрозділи, як правило, жорстко прив'язані до традиційних технологій, і їм сутужніше пристосуватися до змін на ринку;
•    погоня за оптимальними масштабами може обернутися втратою рівня спеціалізації на окремій стадії виробничого ланцюга, кожна з яких вимагає визначених форм організації, контролю і стилю управління.
Стратегічні альянси. Стратегічним альянсом двох виробництв називається угода про співробітництво для досягнення однієї чи декількох загальних цілей. Це об'єднуючий зв'язок між організаціями на тому самому рівні розподілу продукції. Альянс важливий як довгостроковий, горизонтальний зв'язок для обох учасників, але в той же час він надає можливість виробництвам мати кілька таких зв'язків.
Горизонтальні зв'язки поєднують ідентичні за напрямком діяльності види організацій, що мають сумісні невикористані виробничо-технологічні, маркетингові й інші ресурси, які можна використовувати спільно і з великим ефектом. Горизонтальні зв'язки приводять до скорочення витрат, розширення масштабів виробництва, збуту, підвищення мобільності в розподілі фінансових ресурсів.
Горизонтальні зв'язки можуть задіяти конкурентів й інших представників галузі. Ці горизонтальні форми представлені у вигляді стратегічних альянсів і спільних підприємств.
Основними причинами альянсу можуть бути придбання доступу на ринок, використання існуючих каналів дистрибуції, розподіл витрат на розробку технології чи придбання специфічних навичок і ресурсів.
Альянс дозволяє кожному з партнерів придбати технічні павички і досвід, що у рамках свого підприємства йому не були доступні. Один партнер привносить унікальні здібності в іншу оргапізацію в обмін на необхідні навички і досвід. Метою альянсу є взаємна вигода: обидва партнери одержують прибуток від розподілу функціональних взаємодоповнюючих обов'язків.
Організації-партнери можуть відрізнятися з погляду розміру, функціональної спеціалізації, наявності ресурсів, культури й інших характеристик. Головне, щоб була визначена мета альянсу й еквівалентність внеску кожного партнера в досягнення загальних цілей. Політичні, економічні, ринкові особливості бізнесу в Україні приводять до необхідності враховувати і вирішувати при виведенні стратегічних альянсів наступні проблеми:
•    мінливі стратегічні вимоги і нестабільності ринку і технологій, а також відсутність достатньої відповідальності за прийняття рішень;
•    розходження цілей, культурні розходження і розходження стилів прийняття рішень;
•    зменшення довгострокового інтересу й інформованості одного з партнерів;
•    визначення доцільності і ризиків, пов'язаних з передачею навичок і технологій партнеру;
•    рівень доступу до конфіденційної технології й інших конкурентних переваг;
•    рівень взаємодовіри і прямота відносин з партнером по альянсу.
У горизонтальній інтеграції звичайно поєднуються виробники конкуруючої чи взаємодоповнюючої продукції і послуг. Завдяки такому злиттю всі організації одержують лідируюче чи близьке до нього становище.
Аналіз різних типів стратегічних партнерств показує, що для всіх їх характерні типові управлінські рішення, які можна розглянути як певні етапи чи стадії життєвого циклу. На прикладі одного з типів стратегічних партнерств — стратегічного альянсу — розглянемо питання організації й управління альянсом за наступними стадіями життєвого циклу:
1)    постановка мети і вибір партнера;
2)    переговори й укладання угоди;
3)    управління альянсом;
4)    впровадження результатів і завершення альянсу.
Постановка мети і вибір партнера. Якщо організація шукає ні
шу на ринку, визначає технологічні навички, навички маркетингу
чи проведення експертизи, чи будь-які інші можливості, необхідно вибрати кращого з ймовірних партнерів. Партнер, що має тільки слабкі конкурентні позиції, внесе неадекватний вклад в альянс. Більше того, він буде навчатися, здобувати навички і виробничі здібності «за ваш рахунок». Це пов'язане з конкурентоспроможною концепцією «передачі технології». Він буде швидше «дивитися і підхоплювати», ніж спробує внести вклад у роботу з досягнення нових переваг і навичок [5].
Укладення угоди й управління альянсом. У процесі переговорів відпрацьовуються сумісність ідеології і визначення проблем. Чітко визначається галузь консенсусу, а також доповнюють один одного організаційні структури і процедури. Уточнюються сумісність стратегічних потреб і мета.
Багато стратегічних альянсів були спочатку створені для того, щоб розділити витрати, скоротити ризики, одержати вигоди економії від масштабу чи доступу до нових ринків, але непередбачені потенційні витрати від втрати технології чи навички можуть значно зменшити ці вигоди. Поділ витрат і ризиків звичайно допускає, що обидва партнери розділили свої знання і технологічні навички щодо безпосереднього виробу чи при розробці процесу виробництва.
Альянс, спочатку визначений за одним класом товарів, може являти собою прихований наступ на партнера з метою довідатися не тільки специфіку технології, але й пов'язані з нею навички, її похідні, що можуть використовуватися в галузях, далеких від його компетенції. Багатофункціональні й окремі навички чи досвід дозволять створити платформу для вторгнення на багато нових ринків. Технологія поділу альянсу може дуже підірвати внутрішні можливості розвитку організації і послабити її, якщо робити поділ альянсу необережно.
Впровадження і завершення альянсу. Коли партнерство пов'язане як з розробкою, так і з передачею технології, особливу увагу варто приділяти впровадженню спільних розробок. Важливими аспектами є організаційні проблеми, визначення комерційного спонсора, призначення команди для передачі спільних розробок і планування цього процесу передачі. Важливими учасниками в процесі передачі є планові органи, маркетинговий відділ і виробничий персонал.

Література
1.    Фатхутдинов Р.А. Производственньїй менеджмент: Учсб-ник для вузов. — М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1997.
2.    Производственньїй менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я.. Горбовцев и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 583 с.
3.    Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: ИН-ФРАМ, 1995.
4.    Лещишин М. Научная организация подготовки производ-ства. — Киев: Техника, 1989.
5.    Минаев З.С., Агеева И.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для ме-неджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. — М: ИНФРА-М, 2000. — 256.
6.    Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. — Київ: ЦУЛ, 2003. — 396 с.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить