Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Формування виробничої стратегії

Формування виробничої стратегії
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Формування виробничої стратегії

Як уже говорилося, загальна (ділова) стратегія організації розробляється на основі корпоративної і визначає основні напрямки діяльності підприємства. Виробнича стратегія, в свою чергу, може бути ефективною лише тоді, коли вона буде знаходитися в чіткій взаємодії з основною стратегією.
Специфіка стратегії виробництва й умови твердої міжнародної конкуренції виявили три дуже важливих організаційних принципи. Це, по-перше, виробництво за принципом «точно в термін»*, відповідно до якого фірма прагне одержати всі матеріали і комплектуючі точно в той час, коли вони необхідні для виробництва кінцевого виробу. При такій схемі постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби на зборку кілька разів у день, а не раз у тиждень, як це звичайно прийнято.
Друга важлива ідея полягає в комплексному контролі якості (так звана концепція «робити правильно з першого разу»). У цьому випадку якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість у кожну посадову інструкцію чи опис робіт виробничого об'єкта на всіх етапах виготовлення виробу. Роль виділеного спеціального органа при цьому зменшується, а роль контролю якості на кожнім робочому місці зростає.
Третій стратегічний принцип, тісно пов'язаний із двома попередніми, полягає в комплексному профілактичному обслуговуванні. На виробничих робітників покладається обов'язок ретельно проводити профілактику й обслуговування устаткування, щоб виключити його поломки і відмовлення. Цей принцип вимагає  гнучкості  кваліфікаційної характеристики робітників, які повинні вміти виконувати кілька завдань, мати широкий профіль суміжних спеціальностей, практичне застосування яких значно підвищує надійність виробництва і веде до росту його ефективності.
Стратегія виробництва підтримує стратегію організації таким чином, щоб у центрі уваги знаходилися завдання, сформовані з урахуванням потреб клієнта. Стратегічні рішення в галузі виробництва звичайно передбачають довгострокову взаємозв'язку ресурсів компанії. Тактичні рішення є короткостроковими (як правило, один рік) і служать для забезпечення стратегічних, виступаючих у якості директивних.
При цьому виробнича стратегія вимагає прийняття цілого ряду рішень щодо потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів, якості, устаткування, персоналу, нового покоління продукції і т.д.
1. Рішення з виробничих потужностей. Найважливішими питаннями з даного елементу стратегічних рішень є: який розмір підприємства і його розосереджень кращий з урахуванням можливостей його організаторів і наявного попиту? Як визначити місце розташування підприємства — поблизу ринків збуту, джерел сировини,робочої сили?
Рішення з розвитку виробничих потужностей є класичними стратегічними рішеннями. Причому ключовий момент таких рішень -— це спеціалізація чи фокусування потужностей.
Спеціалізація й оптимізація виробничих потужностей залежать від багатьох факторів. Наприклад, потужності можуть бути сфальцьовані за географічною ознакою, за групами продуктів чи фактором технології, за обсягом виробництва, в залежності від стадії життєвого циклу продукту і т.д.
Конкретні стратегічні рішення з фокусування повинні прийматися з урахуванням специфіки даного виробництва й особливостей конкретної бізнес-ситуації.
2. Вертикальна інтеграція. При вирішенні даного питання розглядаються позиції: купувати чи випускати самим вихідні матеріали, напівфабрикати, якщо так, то які?
У виробничих менеджерів завжди існує так звана «тяга» до вертикальної інтеграції. І це зрозуміло: вертикальна інтеграція розширює сферу їхнього безпосереднього, тобто внутрішнього, контролю над замкнутим виробничим ланцюжком Але прийняття правильних рішень за вертикальною інтеграцією можливе тільки з урахуванням багатьох факторів і критеріїв. Не вдаючись докладно в їхній виклад, проте, необхідно підкреслити два наступних моменти.
• Організація, що приймає стратегічне рішення за вертикальною інтеграцією, повинна бути впевнена, що вона зможе створити такий внутрішній механізм, який буде ефективнішим, ніж відповідний механізм ринку, що заміщається.
• Завжди варто пам'ятати, що реально ефективність будь-якого виробничого ланцюжка визначається не власністю, а ефективністю координації і якістю відповідного менеджменту.
3. Технологічні процеси. Стратегії, що визначають динаміку технології виробництва, засновані на порівнянні різних елементів можливих технологій, виборі і реалізації найбільш ефективної з них. При вирішенні даної проблеми домінуючим мотивом є питання вибору процесу виробництва. Наприклад, складальний конвеєр чи окремі виробничі процеси з необхідним рівнем спеціалізації праці? Лідерство, покупка ліцензій чи використання досвіду інших?
Основа у виборі процесу - необхідність ув'язування вимог виробу з виробничими можливостями. Розходження між успіхом і невдачею у виробництві іноді просліджується від моменту вибору процесу. Продукція має широкий діапазон — від унікальної до високо стандартизованої. Звичайно вимоги з обсягу збільшуються в міру росту стандартизації: унікальні товари мають малий обсяг, а стандартні — великий. Ці фактори варто враховувати при визначенні, який процес використовувати.
При виборі типу виробничого процесу також виробляється оцінка ступеня його автоматизації і гнучкості й оцінка устаткування, що буде використовуватися.
У сучасних умовах практично всі значимі рішення за технологією вимагають спеціального стратегічного аналізу. Причому при обґрунтуванні прийняття стратегічних рішень, пов'язаних з технологією, теж необхідно враховувати безліч різних факторів.
Крім того, дуже важливо створити ситуацію, коли думка фахівців-технологів не є домінуючою. При прийнятті стратегічних рішень з використання: нових технологій позиції, наприклад, маркетологів чи фінансистів повинні на рівних враховуватися з позицією виробничих менеджерів. Це пов'язане, в першу чергу, з конкурентоспроможністю процесів і продуктів. Конкурентні рішення - сукупність стратегій, які визначають рівень конкурентоспроможності виробництва і способи його підвищення.
Конкурентоспроможність виробництва товарів (послуг) завжди можна виміряти. Наприклад, М. Портер увів поняття цінності товару для споживача [3]. Вона застосовна, коли споживачами створюваних підприємством товарів і послуг виступають приватні особи чи комерційні організації. З їхнього погляду, цінність будь-якого товару, що здобувається, прямо залежить від того прибутку, який принесе його використання. Ця величина гранично конкретна і може бути точно підрахована [4].
У кожного конкурентоспроможного товару ціна реалізації нижча споживчої цінності. Для споживача неоплачена частина споживчої цінності дорівнює отриманому ним від використання товару додаткового прибутку. Для постачальника вона відповідає «запасу конкурентоспроможності» його продукції.
4. Масштаб виробництва традиційних продуктів
При прийнятті стратегічних рішень з масштабів виробництва традиційних продуктів до ключових позицій відносяться:
• оцінки майбутнього попиту,
• інформація про стадії життєвого циклу відповідних ринків,
• дані про головних конкурентів.
5. Масштаб виробництва нових продуктів
Рішення про нові продукти в обов'язковому порядку вимагає спеціального стратегічного аналізу. Крім того, кожен новий продукт потрібно спочатку в невеликих обсягах апробувати на ринку.
6. Використання виробничого персоналу передбачає систему стратегічних заходів, що визначають склад персоналу і характер відносин у виробництві. Вони є одними з найбільш важливих стратегічних рішень для розвитку вітчизняних виробничих підприємств, де в останні роки руйнувалися сформовані протягом життя декількох поколінь традиції колективного й індивідуального поводження. Комплекс кадрових рішень включає оцінку організаційного потенціалу, потенціалу керівників і робітників, професійні навички виробничого персоналу, рівень їхньої культури і компетенції, тобто визначається відповідність складу і структури колективу стратегічним завданням розвитку виробництва. Зважуються питання організації використання власної робочої сили, головними з яких є: спеціалізація, комплексність, кваліфікація, взаємозамінність. Для будь-якого сучасного виробництва, що функціонує в нормальних ринкових умовах, людський фактор є вирішальним. У стратегічній перспективі значення даного фактора буде тільки зростати. Тому стратегічні рішення з виробничого персоналу в обов'язковому порядку мають потребу в цільовому стратегічному аналізі і спеціальних обґрунтуваннях.
7. Управління якістю виробництва
Якість продукту істотно залежить від системної якості його виробництва. Якість — це не тільки найважливіша характеристика споживчих властивостей товару, але найчастіше вона є і головним критерієм сприйнятливості продукту тим чи іншим конкретним ринком. Тому будь-яке стратегічне рішення з управління якістю виробництва завжди має особливе значення. Критерії якості застосовуються не тільки до кінцевого продукту чи послуги, наданої споживачу, але й до всіх відповідних процесів — розробки, проектування, виробництва, після продажного обслуговування.
8. Виробнича інфраструктура
Ніяке виробництво неможливе без відповідної інфраструктури. Як правило, витрати на її підтримку є значними і майже завжди містять серйозні резерви економії. Отже, стратегічні рішення з розвитку виробничої інфраструктури завжди треба розглядати як реально значимий фактор забезпечення кінцевої ефективності виробництва.
9. Взаємини з постачальниками й іншими партнерами з кооперації
Значення уявляється досить очевидним. Особливість даної
позиції полягає в можливості вибору і розвитку одного з двох альтернативних підходів: конкурентного чи кооперативного.
Конкурентний, чи американський, підхід допускає множинність конкуруючих між собою джерел з того самого елементу виробничої кооперації.
Кооперативний, чи японський, підхід допускає стабільні довгострокові відносини з обмеженим колом партнерів з кооперації, що ґрунтуються на взаємній залежності і довірі.
Дуже важливим є також вирішення питання з організації складського господарства чи постачання сировини, матеріалів, напівфабрикатів і комплектуючих «точно в час».
10. Розподіл готової продукції. Визначення обсягів виробництва продукції на склад чи за конкретними замовленнями.
11. Управління виробництвом
Стратегічні рішення з даної позиції стосуються розвитку виробничого менеджменту як особливої підсистеми загальної системи управління організації.
Таким чином, па відміну від 9 попередніх позицій, рішення, за якими забезпечують розвиток виробництва як об'єкта управління, рішення з даної позиції повинні розвивати саме керуючу систему, тобто суб'єкт управління.
У такому контексті стає очевидним, що якість рішень з об'єкту управління істотно залежить від якості відповідного суб'єкта управління. А якість суб'єкта управління — виробничого менеджменту істотно залежить від ключових рішень з його власного розвитку.
Стратегічні вказівки. Мета і стратегічні вказівки виробничої стратегії, з одного боку, повинні відповідати загальним вимогам, що пред'являються до стратегічних цілей і стратегічних вказівок.
З іншого боку, вони зобов'язані адекватним чином розкривати предметну специфіку саме виробничої стратегії.
Необхідно відзначити 2 наступні позиції.
1. Система стратегічних вказівок і адекватних конкретних дій виробничої стратегії повинна розроблятися не тільки в розрізі всіх її конкретних основних позицій (наприклад, 10 позицій у форматі), але і на всі конкретні роки заданого стратегічного періоду.
2. На поточний період у рамках діючої системи оперативного менеджменту й у загальному бізнес-плані організації з кожної стратегічної вказівки виробничої стратегії на відповідний тактичний період (наприклад, на 2003 р.) повинна розроблятися адекватна локальна система конкретних дій і заходів. На конкретний період тактичного управління (наприклад, на 2003 р.) конкретні дії з виробничої стратегії і відповідні позиції бізнес-плану організації повинні цілком збігатися.
У наступний тактичний період (наприклад, на 2004 р.) конкретні дії з виробничої стратегії як розділ бізнес-плану відповідного періоду (2004 р.) повинні розроблятися відповідно до стратегічних вказівок саме цього періоду (2004 р.). При цьому стратегічні вказівки на всі майбутні тактичні періоди цілком можуть бути сформульовані і затверджені на момент твердження корпоративної стратегії в цілому.
Так, якщо виробнича стратегія в складі корпоративної стратегії організації в 1997 р. була затверджена па 5 літній період (тобто на 2003-2007 рр.), то система конкретних вказівок виробничої стратегії повинна бути розписана за кожним роком з 2003 по 2007 рр. включно.
Органічність виробничої стратегії. Органічності корпоративної стратегії в даному модулі присвячений окремий підрозділ 11.4. Тому проілюструємо даний аспект з урахуванням специфіки саме виробничої стратегії.
По-перше, у рамках загальної системи стратегічного контролінга організації моніторинг виробничої стратегії і її гнучких змін повинні здійснюватися згідно особливої виробничої логіки. Відповідно до такої логіки, наприклад, стратегічні вказівки, що істотно детермінують виробничий розділ бізнес-плану, в залежності від специфіки виробництва конкретного продукту можуть уточнюватися і кілька разів у рік і один раз у 5 років. (Порівняйте, наприклад, особливості бізнес-планування виробництва молочних продуктів із плануванням виробництва пасажирських літаків чи великих морських суден.).
По-друге, виробнича стратегія як органічна складова корпоративної стратегії повинна адекватно взаємодіяти зі всіма іншими складовими. При цьому в кожної такої взаємодії теж може бути своя особлива логіка і своя специфіка, що виявляється в кожній конкретній позиції.
Стратегія управління персоналом і виробничою стратегією організації, наприклад, перетинаються за позицією «Використання виробничого персоналу». За даною позицією як фактором виробництва (тобто в критеріальному аспекті) усі стратегічні рішення повинні прийматися самостійно саме в рамках виробничої стратегії. А виконання цієї позиції, тобто реальне формування і розвиток виробничого персоналу, що відповідає заданим виробничим критеріям, — це предмет саме стратегії управління персоналом.
При парній взаємодії виробничої стратегії і продуктово-маркетингової стратегії ведуча роль і відповідний вплив, що детермінує, належать продуктово-маркетинговій стратегії. На закінчення порекомендуємо звернути увагу ще на два наступних моменти.
1. Конкретний формат і конкретний зміст виробничої стратегії насамперед визначаються даною конкретною бізнес-ситуацією.
Тому викладений формат, представлений у вигляді наведених десяти кроків, треба обов'язково адаптувати до конкретної ситуації.
Це можна зробити так:
1) використовувати наведені 10 кроків як первинний трафарет для розробки виробничої стратегії досліджуваної організації, причому спочатку треба просто заповнити всі зазначені позиції;
2) виключити ті позиції, що не відповідають саме розглянутій бізнес-ситуацїї;
3) остаточно доробити всі необхідні позиції.
2. Наведений формат виробничої стратегії названий первинним не випадково. З цього формату рекомендується починати роботу над виробничою стратегією, а потім, на другому і наступному кроках практичного освоєння як виробничої стратегії, так і стратегічного управління в цілому, основне значення будуть мати більш загальні і глибокі стратегічні уявлення і відповідні моделі.
Від виробництва продукту до системи «продукт — сервіс».
У рамках розділу, присвяченого виробничій стратегії, необхідно особливо виділити загальну глобальну тенденцію, пов'язану з усе більшим перетворенням сучасного виробництва із системи, що традиційно робить як товар тільки окремі продукти, у систему, що як товар створює деякий матеріальний продукт і широкий комплекс послуг, пов'язаних із практичним споживанням даного продукту.
Дана тенденція уявляється дуже перспективною і для сучасних умов в Україні. «Рушійна сила розвитку усіх світових ринків — це конкуренція. А найбільш агресивні учасники конкуренції — японські компанії. їхня конкурентна сила й амбіції відомі усьому світу. Тому, у кінцевому рахунку, існує тільки один шлях досягнення успіху — виходити на ринок конкурентоспроможними повною мірою. На фундаментальному рівні це означає: пропонувати продукти, що за своєю корисністю, стильністю і ціною цілком задовольняють запити покупця; робити такі продукти з ефективністю і якістю світового класу і при цьому обслуговувати споживача краще, ніж хто б то не був» (СмітД.Ф., віце-президент з міжнародних операцій Сепегаї Мої от Согр.).
Суть системи «продукт-сервіс» полягає в тім, що організація замість завершених продуктів починає робити і продавати так звані «пакетні рішення», що поряд із самим продуктом включають  і гранично широкий спектр послуг, пов'язаних з його використанням різними споживачами. Причому всі такі послуги споконвічно враховуються в пропонованій споживачу ціні даного продукту. І при цьому ціни на товарний комплекс «продукт-сервіс» встановлюються на рівні, що забезпечує тверду конкуренцію з товаром у вигляді окремого (без сервісу) продукту-аналога.
За оцінкою ряду авторитетних експертів, зазначений спосіб конкуренції в найближчі 10 років на усіх відкритих ринках світу стане вирішальним. А системи типу «продукт-сервіс» стануть ключовим фактором бізнес-успіху.
МаїзизІШа Еіесігіс Іпсіизігіаі Со. в особі одного зі своїх топ- менеджерів заявляє: «У минулому ми були щасливі від того, що просували на ринок досить багато нових продуктів, виграючи в їхньому якісному розвитку, у порівнянні з нашими конкурентами, кілька місяців. При цьому конкуренція була сфальцьована на тім, щоб маги гнучке виробництво, що дозволяє випускати багато різних продуктів у невеликих кількостях. У даний час значення високої якості окремих продуктів вважається вже доведеним і пройденим етапом. Сьогодні в гри в конкуренцію інша назва — перевага в сервісі-».
Поряд з Маїжч/іііа Еіесігіс Іпсіизігіаі Со. іншими лідерами в грі «чудовий сервіс» є: Возкіп Коїзи, Ш$8ап, а також Сепегаї Еіесігіс, Моїогоіа, Іпіеі, Иокіа і т.д.
Третя революція Д. Уелча [1]
У майбутньому єдиному економічному просторі світу Сепегаї Еіесігіс Со. (СЕ), на думку її голови правління Д. Уелча, не зможе успішно розвиватися за рахунок тільки одного традиційного виробництва. Тому Уелч заявляє: «Нам треба навчитися продавати клієнтам щось більше, ніж просте залізо».
З цією метою керівники підрозділів Сепегаї Еіесігіс з 1996 р. стали посилено займатися розробкою планів з надання різного роду послуг — від допомоги енерго компаніям у підвищенні ефективності експлуатації до облаштування майстерень з обслуговування двигунів літаків цивільної авіації. Більше того, СЕ має намір зайнятися установкою й експлуатацією корпоративних комп'ютерних мереж. Зміст усіх цих починань Джек Уелч сформулював гранично просто: «Ми хочемо більшого, ніж маємо. Тому ми зацікавилися сферою послуг».
Для  Д. Уелча прорив у сферу послуг, можливо, стане дійсною зоряною годиною в його багаторічній службі на благо найбільшого у світі промислово-фінансового конгломерату. У системі заходів для забезпечення подальшого росту ефективності Уелч особливо сподівається на віддачу від розрахованої на багато років уперед програми з підвищення якості (програма 5іх 5і§та), прийнятої до виконання в 1996 р. На його думку, СЕ повинна стати свого роду еталоном якості в усьому, що вона робить, будь то у ста і газової турбіни на електростанції чи виконання замовлення клієнта, у якого вийшла з ладу пральна машина.
Принципово важливим вважає Д. Уелч «перенос накопиченого на виробництві досвіду контролю якості в сферу послуг і управління бізнесом, — це дозволить ОЕ помітно зменшити потребу в оборотному капіталі і підвищити ефективність поточних операцій». Якщо план виявиться життєздатним, то через кілька років програма підвищення якості забезпечить компанії економію засобів у розмірі від 7 до 10 млрд. дол.
І все-таки основний спосіб збільшити прибуток ОЕ Д.Уелч бачить у більш інтенсивному проникненні в сферу послуг.
Авторитетний фахівець в галузі реінжинірингу М.Хаммер вважає, що ОЕ створює нову модель ведення бізнесу, яка згодом пошириться на всю американську промисловість [2].
Нагадаю, що Оепегаї Еіесігіс Со. є не тільки найбільшою у світі корпорацією (наприклад, за показником ринкової капіталізації за 1997 р.), але й загальновизнаним лідером.
Відповідно до творчого осмислення всіх представлених прикладів можна сказати, що головною метою виробничої стратегії організації цілком може бути перехід від виробництва окремих продуктів до створення високо конкурентних систем «продукт — сервіс».


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить