Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Виробнича стратегія і конкурентні пріоритети

Виробнича стратегія і конкурентні пріоритети
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Виробнича стратегія і конкурентні пріоритети

Основна мета виробничої системи, як уже говорилося, полягає в переробці ресурсів, що надходять, у кінцеву продукцію для задоволення запитів споживачів. Виконуючи це завдання, виробнича функція повинна зробити допомогу фірмі в досягненні вираженої компетентності і конкурентоспроможності на ринку [2].
Виражена компетентність полягає в тім, що фірма робить щось краще, ніж її конкуренти, тобто, зберігає конкурентоспроможність, що дозволяє фірмі залучати і зберігати споживачів. Наприклад, велика місцева фірма з доставки товарів може мати у своєму розпорядженні самі нові і великі вантажівки в місті. Великий парк таких вантажівок буде відображати виражену компетентність фірми, але не буде ще говорити про конкурентоспроможність, якщо значна частина клієнтів має потребу в доставці невеликих партій чи пакетів у стислий термін. У даному випадку конкурентоспроможною виявиться фірма, що використовує автомобілі типу пікапів чи кур'єрів з велосипедами чи мотоциклами.
Конкурентоспроможність фірми за допомогою виробничої функції можна досягти різними методами. Найбільш очевидними є зниження витрат фірми в порівнянні з конкурентами. Однак, це далеко не єдиний підхід. До інших методів забезпечення конкурентоспроможності фірми через виробничу функцію можна віднести наступні:
1. Лідерство з мінімуму витрат.
Технічна характеристика продукції. Конструкція виробу дозволяє експлуатувати його з біліли високими показниками, ніж у конкурентів. Наприклад, автомашина може розігнатися від 0 до 100 км/годину усього за 6 секунд або пройти 100 км усього на п'ятьох літрах бензину.
3. Надійність виробу. Рекламу автомобілю можна зробити, рекламуючи, наприклад, пробіг автомобіля при мінімумі поломок па 10 000 км пробігу.
4. Міцність виробу. Годинники марки «Таймекс» американського виробництва відомі тим, що «їх б'ють, а вони все йдуть».
5. Швидкість доставки. Організувалася нова сфера послуг на принципах доставки поштових відправлень не пізніше, ніж наступного дня («Федерал-експрес»), а фірма «Піцца Хат» у своїй рекламі говорить, що «ви не будете платній за ланч, якщо він не доставлений на ваги стіл за п'ять хвилин до замовленого вами терміну».
6. «Індивідуалізація» виробів за вимогами замовників. У деяких фірм можна придбати будь-який виріб за вашим індивідуальним замовленням. У Японії приблизно 20% телевізорів, телефонних апаратів, годинників виготовляють у порядку масового обслуговування населення, інша кількість виготовляється з урахуванням індивідуальних замовлень споживачів.
7. Своєчасне впровадження продукції на ринок. У деяких галузях високих технологій здатність вчасно видати продукцію на ринок може привести до успіху. «Полароід» заробив свою репутацію саме на цьому.
8. Гнучке регулювання обсягу виробництва. Здатність регулювати обсяг виробництва відповідно до попиту, що змінюється, має винятково велике значення. Цей принцип швидко усвідомив «Крайслер» під час свого виходу зі смуги невдач на початку 80-х років.
Як правило, продукцією, обсяги продажів якої залежать тільки від рівня витрат на її виробництво (чи її собівартості), є товари повсякденного попиту. Інакше кажучи, споживачі просто не в змозі розрізняти однакові товари, випущені різними компаніями, що і приводить до того, що як основний критерій при виборі покупки використовується її ціна.
Однак частіше такий сегмент ринку дуже великий, і, крім того, багато компаній приваблює потенційна можливість дістати значний прибуток, що нерідко асоціюється з великими обсягами виробництва даної продукції. У результаті конкуренція на сегментах даного типу звичайно дуже тверда, а відсоток банкрутств, як правило, великий. У таких умовах здатний існувати тільки один виробник з найнижчими витратами виробництва, що звичайно і визначає ринкові ціни.
Варто помітити, що в умовах існування твердої конкуренції підприємству недостатньо мати низькі витрати на продукцію, що випускається. Необхідна ще і висока якість виробів, пропонованих споживачу. Існує дві окремі категорії якості: якість продукції (Ргосіисі О^иаіііу) і якість процесу (Ргосезз О^иаіііу). Рівень якості кожного окремого виду продукції змінюється в залежності від того, для якого сегмента ринку вона призначається. Зовсім очевидно, що дитячий двоколісний велосипед повинен мати іншу якість, ніж машина професійного велогонщика. Використання при виготовленні спеціальних алюмінієвих сплавів і полегшених шестерень та ланцюгів має для серйозного велосипедиста принципове значення. Таким чином, ці два види однієї і тієї ж продукції створюються з урахуванням різних потреб покупців, і більш високі вимоги до якості гоночного велосипеда внаслідок його специфічних характеристик обумовлюють його більш високу ціну на ринку збуту [1].
Щоб забезпечувати належний рівень якості продукції, необхідно поставити в главу кута вимоги споживачів. Зовсім очевидно, що надмірно складну продукцію з невиправдано високим рівнем якості не будуть купувати через її завищену ціну. З іншо-і о боку, випуск недостатньо якісного товару приведе до втрати тих потенційних покупців, що воліють придбати річ небагато дорожчу, але яка володіє, на їхню думку, певними перевагами.
Якість процесу також має велике значення, оскільки вона пов'язана з надійністю продукції. Незалежно від того, які велосипеди робить компанія — дитячі чи машини для велогонщиків — споживачі хочуть, щоб придбана ними річ не мала дефектів. Таким чином, основна мета забезпечення якості виготовлення полягає у виробництві товарів без яких-небудь технологічних поми-юк чи недоробок. Вимоги до виготовлення тієї чи іншої продукції визначаються її технічними характеристиками, зазначеними в допусках і технічних умовах. Щоб забезпечити рівень надійності товару відповідно до його конкретного призначення, необхідно строго дотримуватися цих технічних норм.
На деяких сегментах ринку основною умовою для досягнення конкурентної переваги є здатність компанії випускати зроблену нею продукцію чи забезпечувати послуги швидше інших фірм, тобто термін виконання замовлення (Оеііуегу Зрессі). Візьмемо, наприклад, компанію, що пропонує послуги з ремонту комп'ютерного мережі о устаткування. Фірма, здатна пропонувати і виконувати такі ремонтні роботи на території клієнта протягом одної-двох годин, має значні переваги в порівнянні з компанією-конкурентом, що гарантує провести такий ремонт тільки за 14 годин. Даний виробничий пріоритет пов'язаний зі здатністю фірми поставляти товари чи послуги точно в обіцяний нею термін, або навіть раніше, тобто з надійністю постачань (Осііуегу ЯеІіаЬШіу) [1].
Для будь-якої компанії — виробника автомобілів, наприклад, надзвичайно важливо, щоб її постачальники шин щодня і вчасно поставляли необхідну кількість даної продукції визначеного типу. Якщо покришок, потрібних для виготовлення конкретної моделі машини, у визначений момент не виявиться в наявності на тій ділянці складальної лінії, де вони монтуються, весь конвеєр може зупинитися і стояти доти, поки не прибудуть ці комплектуючі. Крім того, у 80-х і 90-х роках особливо велику увагу стали приділяти проблемі скорочення товарно-матеріальних запасів, що привело до подальшого підвищення ролі надійності постачань як оціночного критерію при виборі компаніями постачальників комплектуючих.
На багатьох ринках найважливішим фактором, що визначає рівень конкурентоспроможності фірми, є її здатність реагувати на зміну попиту. Загальновідомо, що в компанії, попит на продукцію якої незмінно росте, навряд чи будуть які-небудь проблеми. Якщо попит на який-небудь товар великий і постійно підвищується, витрати на його випуск неухильно знижуються завдяки економії на масштабах виробництва, а капіталовкладення в нові технології легко окупаються. Якщо ж попит починає падати, фірмі приходиться звертати виробництво, і, як наслідок, вона зіштовхується зі складними проблемами — необхідністю скорочення штату й активів. З цих причин здатність компанії протягом тривалого періоду швидко й адекватно реагувати на динаміку ринкового попиту стає істотним елементом її виробничої стратегії.
Зі стратегічної точки зору поняттям гнучкість (РІехіЬШіу) визначають здатність компанії пропонувати своїм споживачам широкий вибір товарів. У певній мірі ця здатність залежить від часу,  який потрібен фірмі на розробку нового виду продукції і перетворення існуючих процесів для переходу на випуск нової продукції.
Всі описані вище пріоритети носять узагальнюючий характер, однак, у компаній нерідко виникає необхідність визначати пріоритети стосовно конкретних видів продукції чи окремих ситуацій. Зверніть увагу, що більшість специфічних пріоритетів, перелік яких наводиться нижче, в основному носять сервісний характер за своєю природою. Такі спеціальні послуги нерідко пропонуються виробниками для збільшення обсягів продажів продукції, що випускається ними.
Технічна підтримка. Компанії можуть очікувати від постачальника комплектуючих надання технічної допомоги в розробці продукції, особливо на самих ранніх стадіях конструкторських робіт і виробництва.
Прискорення випуску нового товару на ринок. Іноді фірмі приходиться працювати разом з іншими компаніями, здійснюючи комплексний проект. У таких випадках до підготовки виробництва можна приступити, не очікуючи завершення періоду конструкторських розробок. Якщо різні фірми одночасно працюють над одним проектом і їхня робота строго координується, то загальний час на реалізацію даного проекту істотно скорочується.
Після продажна підтримка постачальника. Найважливішим пріоритетом може стати здатність фірми забезпечувати технічну підтримку своєї продукції після продажу. Вона полягає в постачанні запасних частин, іноді в модифікації колишніх, старих комплектуючих і забезпеченні нового, більш високого, рівня ефективності виробу. Швидкість, з якою компанія реагує на після продажні потреби клієнтів, також нерідко мас велике значення.
Інші пріоритети. Ця група звичайно включає такі фактори, як варіанти колірного оформлення, розмірів, ваги, можливість варіацій розміщення виробу на монтажній ділянці і зміни продукції в залежності від конкретних потреб замовника, а також ступінь різнорідності товарної номенклатури.
Крім чисто виробничих важелів підвищення конкурентоспроможності фірми, варто використовувати методи і прийоми маркетингу, характерним прикладом яких може бути коротке довірче гасло. Дешевий невеликий «Жук» (Фольксваген) був представлений на ринку як винятково надійний. Гасло «Другий автомобіль вашій родині!» дозволив фірмі завоювати американський ринок.
Очевидно, що якість продукції, як така, вже не задовольняла споживачів, і вони прагнули знайти комбінацію якості й інших критеріїв оцінки продукції (наприклад, відповідність технічним вимогам, терміни виконання замовлення і надійність продукції) з низькою ціною.
В даний час стосовно групи вимог, пропонованих споживачами до продукції, широко використовується термін цінність (Уаіие). Дане поняття з погляду споживача означає можливість придбання товару, що володіє найбільш важливими характеристиками, тобто зробленого в точній відповідності з технічними умовами, у встановлений термін і з визначеною надійністю, за найнижчою можливою ціною. Таким чином, для підвищення цінності своєї продукції компанії необхідно або поліпшити найбільш вагомі для споживача характеристики, або знизити ціну, або зробити і те, й інше одночасно.
У фірмах, зайнятих обслуговуванням, операційна стратегія, як правило, невіддільна від корпоративної. Для більшості таких підприємств система падання послуг і є бізнес як такий, і, таким чином, будь-яке стратегічне рішення повинно стосуватися виробництва. Однак керівники, що займаються виробництвом, не завжди мають таке ж право голосу, як керівники інших функціональних підрозділів фірми. Так, наприклад, рішення додати новий маршрут чи розширити спектр пропонованих у польоті послуг можуть прийняти фахівці з маркетингу всупереч протесту виробничих менеджерів, що можуть вважати такі нововведення недоцільними (така ж ситуація спостерігається й у виробничій сфері).
Необхідно відзначити, що багато стратегічних концепцій, описані нами у виробничій сфері, застосовні і в секторі послуг. Так, наприклад, для того, щоб зосередитися на наданні якоїсь визначеної послуги, сервісні фірми також можуть скористатися концепцією РЛУР (завод у заводі). Наприклад, використовуючи її, лікарня може розбити свою структуру на окремі підрозділи, призначені для обслуговування конкретних груп пацієнтів: кардіологічне, онкологічне, реабілітаційне відділення, відділи кадрів і постачань.
Великі універмаги також звичайно групують товари і послуги в так звані відділи, кожний з яких має своїх цільових покупців, систему замовлення і схему розташування товарів у торговому залі, конкретну структуру товаропотоку і спеціальну стратегію. Кожен такий відділ — будь то спортивний одяг для жінок, відділ обслуговування покупців, відділ чоловічого чи дитячого одягу чи відділ господарських речей — працює в конкретній споживчій ніші зі специфічними запитами, особливо якщо організація обслуговує різноманітних споживачів і ринки з різними потребами. Суть ролі операцій у забезпеченні конкурентоспроможності на корпоративному рівні в сфері обслуговування відображена в чотирьох етапній моделі, представленій в табл. 2.2.
У першому стовпці таблиці перераховані чотири етапи, які поступово проходить сервісна компанія в процесі досягнення високого рівня конкурентоспроможності. У шапці таблиці наведені чотири основних критерії, які повинні враховуватися операційними менеджерами вищої ланки при розробці стратегії. В інших осередках представлена інтерпретація думок, висловлених вищими керівниками компаний, які представляют кожну з обговорюваних стадий.
Щодо даної моделі необхідні наступні зауваження. По-перше, варто пам'ятати, що кожна стадія, досягнута конкретною фірмою, не є однозначною. Будь-яка компанія, що працює в сфері послуг, поєднує в собі унікальний набір варіантів якості обслуговування, кадрової політики і т.д. Вона може за різними показниками знаходитися на різних стадіях описаної нами моделі чи включати підрозділи, які знаходяться на більш високій чи низькій стадії в порівнянні з іншими.
По-друге, рівень конкурентоспроможності фірми може бути дуже високим (стадії III і IV), незважаючи на те, що вона ще не досягла найкращих резу.льтатів за всіма показниками (перерахованими у підзаголовку таблиці). Така ситуація можлива, якщо компанія винятково ефективно працює в напрямках, найбільш важливих для досягнення успіху.
По-третє, варто пам'ятати, що обійти яку-небудь з описаних вище стадій неможливо. Кожна фірма повинна придбати визначену кваліфікацію, перш ніж досягне рівня компетенції, який виділяв би її серед конкурентів; і вона повинна пройти стадію досягнення такої компетенції, перш ніж зможе вийти иа світовий рівень. Однак деякі компанії проходять усі стадії дуже швидко. Так, наприклад, авіакомпанія Бсапсїі-нах'іан Аігііпсх Зуміст (ЗА5) дуже оперативно впровадила в пропонований нею спектр послуг близько 120 удосконалень, що дозволило їй усього за півтора року перейти з першої стадії на третю.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить