Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Розробка послуг

Розробка послуг
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Розробка послуг

При проектуванні сервісних організацій необхідно пам'ятати про одну відмінну рису послуг: створити запас послуг неможливо.
У сфері матеріального виробництва, як відомо, можна в період спаду попиту накопичувати запаси продукції для збуту її в періоди максимального попиту й у такий спосіб зберігати відносно стабільний рівень зайнятості і завантаження виробничих потужностей.
У сфері послуг, за рідкісним винятком, необхідно задовольняти попит у момент його виникнення. У зв'язку з цим критерій пропускної здатності в обслуговуванні стає питанням першорядної важливості. Наприклад, ви йдете в кіно чи в ресторан. Як правило, якщо ресторан чи кінотеатр переповнений, ви відправляєтеся в яке-небудь інше місце. Таким чином, одним з найважливіших питань при проектуванні сервісного підприємства є наступне: «Яка повинна бути наша пропускна здатність (потужність)?» Надлишкова потужність веде до зайвих витрат, а недостатньо висока — до втрати клієнтів. У такій ситуації варто застосовувати прийоми маркетингу. Саме з цією метою використовують такі хитрощі, як вартість авіаквитків зі знижками, особливе меню у вихідні дні в ресторанах і т.д. Описана вище ситуація служить також відмінною ілюстрацією того, чому в сфері послуг так складно відокремити функції операційного менеджменту від функцій маркетингу.
Могутнім математичним інструментом для аналізу багатьох найбільш частих сервісних ситуацій є моделі черг, описані в роботі [5]. Ці моделі дозволяють більш точно відповісти на такі запитання, як, наприклад, скільки службовців повинно працювати в залі банку чи скільки телефонних ліній варто мати в торговому підприємстві типу «замовлення поштою».
Існує багато дуже важливих факторів, що відрізняють процес проектування і розробки послуг від розробки продукції. По-перше, у даному випадку процес і продукт повинні розроблятися одночасно, оскільки в сфері обслуговування процес є продуктом. (Звертаємо увагу на загальновизнаний факт, що багато виробників товарів теж використовують подібну концепцію, щоб як можна тісніше об'єднати проектування продукту і технологічного процесу.)
По-друге, хоча устаткування і програмне забезпечення, створюване дня підтримки проектування сервісної сфери, можна захистити патентами й авторськими посвідченнями, у самому процесі обслуговування відсутній юридичний захист, традиційно доступний в сфері виробництва товарів. По-третє, пакет послуг, на відміну від пакета товарів, що піддається точному визначенню, містить тільки основний результат процесу розробки. По-четверте, багато елементів пакету послуг найчастіше визначаються рівнем підготовки, яку службовці проходять перед тим, як вони фактично стають частиною сервісної організації. Особливо це відноситься до так званих професійних сервісних організацій (Ргоіеззіопаї Зеп/ісе Ог£апІ2аІі-оп - Р80) [4], таких як юридичні компанії і лікарні, для наймання у які необхідно пройти сертифікацію. По-п'яте, багато сервісних підприємств здатні радикально змінити «пропозицію» своїх послуг практично за один день. Таким ступенем гнучкості володіють, наприклад, так звані традиційні сервісні організації: перукарні, магазини роздрібної торгівлі і ресторани.
Сервісна стратегія починається з вибору операційної спрямованості, тобто з визначення пріоритетів, що досягаються, (РегГог-тапеє Ргіогійез), па основі яких фірма, що працює в сфері обслуговування, буде конкурувати на ринку. Ці пріоритети включають наступне.
1. Уважне і ввічливе звертання з клієнтами.
2. Висока швидкість і зручність надання послуг.
3. Ціна послуги.
4. Розмаїтість послуг (ґрунтується на філософії «купи все за один раз»).
5. Якість матеріалів, використовуваних при наданні послуг. Для прикладу можна згадати подачу сандвічів з осетриною, винятково «першої свіжості», виготовлення окулярів у присутності клієнта чи складання чіткого і зрозумілого страхового поліса.
6. Унікальні навички, що формують рівень пропозиції послуг, такі як розробка стилів зачісок, проведення операції на головному мозку чи уроки гри на піаніно [4].
З наведеного нижче списку (табл. 1.6) видно, що основною метою багатьох сервісних організацій є забезпечення доступності їхніх підприємств, яка визначається, як здатність зв'язатися із сервісним підприємством у будь-який час і з використанням численних каналів зв'язку.

Для досягнення конкурентної переваги в сервісній сфері необхідна інтеграція маркетингу послуг із процесом падання послуг, що дозволяє фірмам забезпечувати рівень обслуговування, який відповідає очікуванням клієнтів або навіть перевищує їх. Це твердження справедливе незалежно від того, які критерії для досягнення конкурентної переваги висуваються компанією на перший план.
На рис. 1.18 представлена схема взаємозв'язків всіх елементів, що ведуть або до забезпечення конкурентної переваги фірми, або до повного її забуття клієнтами.
З наведеної схеми випливає, що функція маркетингу полягає в інформуванні клієнтів про те, що обіцяє виконати сервісна фірма, а отже, і відповідає за формування сподівань клієнта щодо результатів обслуговування. Операції спрямовані на виконання даної обіцянки і відповідають за оцінку послуги клієнтом. Петля зворотного зв'язку показує, що, якщо результати незадовільні або не приводять до забезпечення конкурентної переваги, управлінський персонал сервісної фірми може змінити або маркетингову, або саму систему надання послуг. Крім того, схема відбиває необхідності відстеження процесу надання послуги і управління ним, а також регулювання (коректування) його для пом'якшення й усунення негативної реакції, перш ніж клієнт залишить систему.
Входу процесу надання послуг й управління ним засновано на звичайних управлінських операціях: перерозподіл обов'язків службовців для того, щоб вони могли реагувати на короткочасні зміни попиту. Наприклад, у мережі супермаркетів при збільшенні черги до чотирьох чоловік відкривається додатковий пункт розрахунку і забезпечення постійного зв'язку службовців і клієнтів для своєчасного реагування на оцінки обслуговування клієнтами. У багатьох сервісних фірмах йдуть на те, що роблять більш доступне спілкування з вищими керівниками (клієнтам подобається сама ідея, що вони можуть поговорити з менеджером і, разом з тим, мало хто з них захоче розмовляти з його заступником).
Коректування процесу надання послуг допускає спеціальну підготовку службовців, що працюють на «передовій», до ефективної й оперативної реакції на такі можливі проблеми, як продаж квитків, що перевищують наявність посадкових місць, втрата багажу чи неякісне готування блюд.
Компанія, що не зуміла досягти конкурентної переваги шляхом удосконалювання системи надання послуг, виходячи з умови виживання, повинна, як мінімум, вийти в обраній сфері на рівень своїх конкурентів. Кевін Койн (КЄУІП Соупе) щодо інвестицій у поліпшення обслуговування відзначив наступне:
«Інвестиції в досягнення мінімальних стандартів обслуговування навіть не повинні обговорюватися. Це вартість можливості ведення бізнесу, і такі капіталовкладення варто розглядати як необхідні. Однак існує три основні причини, з яких для досягнення рівності з конкурентами часто вимагаються менші інвестиції, ніж прогнозують менеджери. По-перше, більшість зіткнень при обслуговуванні мають значення для клієнта тільки в екстремальних ситуаціях.

По-друге, якщо компанією вже досягнутий нижній поріг нормального рівня обслуговування, що примушує частину клієнтів зовсім байдуже відноситися до більшої кількості варіацій наданих послуг. І нарешті, по-третє, враження клієнтів від фактичного рівня послуги не піддаються точній оцінці, і їм часто дуже важко порівняти пропозицію однієї сервісної фірми з пропозицією її конкурентів. Таким чином, дві компанії можуть забезпечувати при певних контактах із клієнтами зовсім різний рівень обслуговування і при цьому зберігати рівність у конкурентній боротьбі» [4]. При розробці послуг звичайно керуються наступними положеннями:
1. Місце розташування підприємства з надання послуг в основному визначається місцем розташування споживачів, а не вихідних матеріалів чи якими-небудь іншими факторами.
2. Потреби і бажання споживачів звичайно йдуть попереду розумінь ефективності.
3. Календарне планування робіт залежить в основному від споживачів.
4. Визначення і вимір якості може виявитися скрутним.
5. Працівники повинні володіти гарними навичками спілкування зі споживачами.
6. Виробничі потужності звичайно розраховуються за «піковим» попитом з боку споживачів, а не за середнім рівнем попиту.
7. Створення запасів продукції в періоди низького попиту для їхнього використання при «піках» попиту звичайно не уявляється можливим.
8. Ефективність роботи службовця важко піддається виміру, оскільки низька продуктивність може бути обумовлена відсутністю попиту з боку споживачів, а не поганою роботою службовця.
9. Великі підприємства в сфері послуг не типові.
10.Маркетинг і виробництво іноді важко відрізнити один від одного [2].
• Ранні підходи до розробки послуг концентрувалися в основному па питаннях використання потужностей і ефективності. Таким чином, у них враховувалися мінливість попиту, що вело до  низького завантаження, і участь покупця, що тільки ускладнює врахування дуже непостійного попиту і додає значну частку не передбачуваності. У результаті було вироблено три підходи Віддалити покупця від процесу якнайдалі і застосувати індустріальні стратегії проектування процесів до тієї їхньої частини, у якій не бере участь покупець.
• Якщо присутність покупця неминуча, використовувати його як робочу силу.
• Підвищити гнучкість кадрового забезпечення, щоб можливості відповідали попиту.
Підхід «офіс /майстерня». У даному підході робляться зусилля виявити мінімально допустимий ступінь участі покупця і приписати відповідну діяльність «офісу». Вся інша діяльність ховається від очей клієнта в «майстерні», де можуть бути застосовані традиційні принципи організації виробництва.
Найпростіший приклад такого підходу демонструється на контрасті між м'ясною секцією супермаркету і звичайною м'ясною крамницею. У супермаркеті покупцю пропонується на вибір кілька нарубаних, зважених і упакованих продуктів, підготовлених на заводі спеціальними робітниками. Покупець вибирає те, що найбільше відповідає його вимогам. Як такого, сервісу в даній угоді мало, зате ефективність висока, оскільки підготувати м'ясо можна заздалегідь, а підготовлене можна зберігати. У м'ясній крамниці покупець може обговорити свої запити з м'ясником, одержати від нього пораду і купити саме такий шматок, який потрібний. Частка сервісу велика, і від персоналу потрібно набагато більше навичок, як у спілкуванні, так і в обробленні м'яса, що часто відбувається на очах у покупця. Заготовити м'ясо заздалегідь у великих кількостях не можна, отже, уся система піддається коливанням попиту.
Немає сумнівів, що поділ на офіс і майстерню підвищує ефективність, однак витрати в плані змісту послуги, погіршення навичок персоналу і зниження задоволення від роботи можуть бути великі. Цікаво, що в нових супермаркетах усе частіше можна зустріти секції, де працюють м'ясники. Такий сервіс стає важливим компонентом у сфері послуг.
Підхід «покупець як робоча сила». На використанні покупців як робочої сили базується вся концепція самообслуговування. У даному випадку «виробнича потужність» у точності випливає за попитом. Найчастіше при цьому застосовується і твердий розподіл на офіс і майстерню.
В міру розвитку технологій міняється і концепція самообслуговування. У супермаркетах, наприклад, як і раніше вимагаються  працівники для заповнення прилавків і прийому грошей, хоча ряд торгових мереж за рубежем вже експериментує із системами, що дозволяють покупцям користуватися власними сканерами штрих-кодів і знімати гроші безпосередньо зі свого рахунка, рятуючись тим самим від необхідності містити штат касирів. Цілком автоматизоване банківське обслуговування, вірніше самообслуговування.
За рубежем недавно стали з'являтися й автоматичні АЗС, де до оплати приймаються банківські картки. Даний тип автоматизації вигідний для покупців тим, що послуга стає доступною в позаурочний час, як у випадку з банківськими автоматами і «безлюдними» заправними станціями, і, крім того, скорочується час чекання і витрати.
Недоліки цього підходу пов'язані з відносною відсутністю допомоги, неможливістю одержати пораду і проблемами, пов'язаними з недосвідченими клієнтами. Покупець, що не знає, що і як йому робити на тій же заправці, може попросту відмовитися від її відвідування [1].
Підхід «гнучка робоча сипа». У сфері послуг дуже широко застосовується неповний робочий графік. Це дозволяє компаніям варіювати свої потужності в залежності від попиту, не містити надлишок робочої сили в не піковий час. З іншого боку, така організація праці ставить перед керівництвом значні проблеми.
Загальна кількість працівників, зайнятих неповний робочий день, може в п'ять і більше разів перевершувати кількість людей, що працювали б цілу зміну. Вірність організації з боку персоналу в результаті знижується, а плинність кадрів, навпаки, росте (і може досягати таких величин, як 15-кратна зміна трудового складу за рік, що існує в деяких сферах ліцензійної торгівлі).
Грошові вкладення в навчання співробітників не виправдуються, оскільки працює людина усього кілька годин у день, а ймовірність її відходу дуже висока. У результаті в процес обслуговування споживачів втягує недосвідчений і незацікавлений у своїй праці колектив, що навряд чи здатний викликати задоволення в клієнта.
Інший варіант — залучати тих самих людей до роботи як в офісі, гак і в «майстерні». У періоди пікового попиту можна кидати всі сили на пункти обслуговування покупців, а діяльність робочих центрів скорочувати до мінімуму. В інший час велика частина персоналу буде працювати в «майстерні», залишаючи мінімум людей на прийомі клієнтів. Успіх такого підходу залежить від наявності в достатній кількості тих самих «майстерень» і обсягів праці в них, тобто від можливості досягти правильного балансу. Варто взяти до уваги і необхідність мати досить досвідчених працівників, готових працювати за таким гнучким графіком.
Незалежно від того, який саме з описаних вище методів обраний компанією для її сервісної системи, вона повинна пам'ятати про сім основних характеристик обслуговування:
1. Кожен елемент сервісної системи повинен узгоджуватися з цілями діяльності фірми. Наприклад, якщо метою є швидкість надання послуг, кожен етап процесу необхідно розробити так, щоб він сприяв досягненню саме цієї мети.
2. Система повинна бути дружньою для користувача. Це означає, що клієнт повинен взаємодіяти із системою без яких-не-будь проблем, тобто система повинна мати чіткий фірмовий знак, що запам'ятовується, і покажчики, що легко розуміються, процес обслуговування повинен складатися з логічних етапів, а працівники доступні і готові відповісти на будь-які запитання.
3. Система повинна бути життєздатною, тобто система повинна бути здатною ефективно справлятися зі змінами попиту і ступеня доступності ресурсів. Наприклад, на випадок виходу з ладу комп'ютера, систему необхідно оснастити ефективною резервною підтримкою, що дозволить продовжувати процес обслуговування без перерви.
4. Система повинна бути спроектована таким чином, щоб постійно і послідовно забезпечувати ефективну роботу персоналу н інших елементів системи. Це означає, що завдання, що ставляться перед службовцями, повинні бути здійсненними, а допоміжні технології — надійними і корисними.
5. Система повинна забезпечувати таку тісну взаємодію головного офісу, безпосередньо зайнятого контактами з клієнтами, з іншими підрозділами сервісної фірми, щоб всі операції проходили гладко. Система повинна піклуватися про матеріальні компоненти якості обслуговування таким чином, щоб клієнти могли візуально оцінити, наскільки якісно надаються послуги даною фірмою. Багато компаній насправді працюють дуже ефективно, але не здатні «показати товар обличчям». Це особливо часто трапляється, якщо фірма удосконалила процес і підвищила якість обслуговування.
    6.Якщо клієнтів спеціально не проінформувати про такі поліпшення, підвищена якість і ефективність обслуговування навряд чи реалізуються повною мірою.
7. Система повинна бути економічно вигідною. Це означає, що витрати часу і ресурсів у процесі надання послуг необхідно зводити до мінімуму. Навіть якщо результати обслуговування цілком задовільні, клієнти часто відмовляються від послуг сервісної компанії, якщо вона здається їм невигідною.
Тому що зберігати послуги неможливо, а зміна потужностей у відповідності з попитом завжди коштує дорого, часто починаються спроби контролювати сам попит. Можна «зберігати» покупців, вибудовуючи їх у чергу чи застосовуючи систему попереднього запису. Частина клієнтури при цьому губиться — хтось іде з черги, хтось не приходить у призначений час, значить надзвичайно актуальним стає не тільки якісне проектування послуг, але і їх не менш якісне забезпечення.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить