Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Роль і місце виробничого менеджменту в системі управління

Роль і місце виробничого менеджменту в системі управління
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Роль і місце виробничого менеджменту в системі управління

Серед усіх функцій бізнесу роль виробничого менеджменту, мабуть, визначена менше всіх інших. Найчастіше про неї згадують у промисловості, вважаючи виробничою функцією. Звичайне виробництво асоціюється з заводом, машинами, заготівельними, обробними і складальними процесами. У минулому галузь управління підприємствами була зосереджена головним чином па управлінні виробничим процесом. Однак останнім часом сфера дії управління значно розширилася.
Теорія управління виробництвом застосовується тепер до широкого спектра дій і ситуацій поза виробництвом: у сфері послуг, охороні здоров'я, громадському харчуванні, індустрії розваг і відпочинку, у банківській справі, туризмі, готельному господарстві, торгівлі, транспорті і т.д. Інакше кажучи, управління виробництвом — це управління об'єктами чи процесами, що роблять товари чи надають послуги.
Таке розширення межі дозволяє розглядати виробничий менеджмент більш широко, стосовно до управління будь-якою роботою і процесом. Тому терміни «управління виробництвом», виробничий менеджмент» і «операційний менеджмент» поки будемо вважати рівнозначними і взаємозамінними.
У Великобританії існує думка, що виробничі процеси повинні хвилювати тільки тих, хто займається управлінням виробництвом, і більше нікого. Більшість керівників визнають, що вони повинні розбиратися у фінансах, маркетингу, управлінні кадрами і, звичайно, у корпоративній стратегії, а виробництво, при всьому цьому, припадає винятково на частку фахівців. Це зовсім не те відношення, що повсюдно поширене в Європі і тим більше в Японії, де виробничою діяльністю звичайно займається не хто інший, як директор фірми. Напевно, саме це пояснює, чому Британія практично поодинці випробовує на собі труднощі, що не відомі усьому іншому світу. Хоча, втім, уже з'явилися ознаки того, що відношення поступово міняється і тут [1].
Операції являють собою будь-яку продуктивну діяльність як власне виробництво, гак і будь-яку іншу, пов'язану з творчим процесом. Операційний менеджмент покликаний забезпечити ефективне і раціональне ведення цієї діяльності. Тому всіх менеджерів можна вважати операційними менеджерами, оскільки вони повинні так управляти своїми підрозділами, щоб ті працювали ефективно і раціонально, поза залежністю від своєї функції. Що ще важливіше, операції — це основа основ будь-якого виробничого чи обслуговуючого підприємства, і якщо операційна функція буде виконуватися неефективно, то і вся організація в цілому не зможе домогтися успіху. Таким чином, знання принципів операційного менеджменту не тільки допоможе керівнику працювати більш ефективно, але й дозволить краще усвідомити принципи діяльності всієї організації. Результатом стане розуміння сильних ключових сторін фірми і можливостей їхнього раціонального використання і слабких сторін разом з визначенням шляхів їхнього виправлення.
Без ефективної і раціонально організованої операційної функції жодна організація не може вдержати за собою лідерство на ринку, оскільки вона програє у швидкості доставки, ціні чи якості, а швидше за все — за всіма трьома показниками.
Основне призначення фірми характеризується ланцюжком «ВИРОБНИЦТВО — ПОТРЕБИ СПОЖИВАЧА».
Стратегія фірми полягає в тім, щоб за допомогою своєї операційної функції надавати продукти чи послуги для задоволенняосновних потреб споживачів. Визначення того, які саме потреби беруться як діяльність фірми, є стратегічним рішенням, при якому повинні враховуватися дані з усіх функціональних галузей.
В галузі виробничої діяльності до найбільш важливих стратегічних рішень відносяться рішення про те, як, коли і де робити продукти і надавати послуги. Методи, обрані для виробництва продукції чи надання послуг, повинні характеризуватися сумісністю з продукцією, що випускається, чи наданими послугами, а також з потребами, що задовольняються. Відзначимо, що виробничий процес варто вибирати тільки після ретельного визначення потреб покупця і вибору самого продукту.
Основна функція організації — це точне визначення того, що вона робить. Звичайно під цим розуміється задоволення потреб ринку, однак (особливо коли мова йде про постачання продукту) організація може здійснювати всі стадії виробництва і розподілу. 'З іншого боку, вона може займатися лише дизайном і просуванням, а все інше передавати субпідрядникам. Лише далеко не всі організації дозволяють собі виконувати весь процес — від сировини до готових виробів, хоча існують виробники продуктів харчування, що контролюють виготовлення, упакування і розподіл своєї продукції. І навпаки, і сфера побутової електроніки тому яскравий приклад, існують організації, що доручають дизайн і виробництво стороннім компаніям, а свої зусилля концентрують винятково на маркетингу і розподілі. Таким чином, весь ланцюжок виробництва можна розбити на наступні стадії:
• конструювання (проектування, планування) продукту;
• видобуток сировини;
• виробництво (перетворення сировини в комплектуючі частини);
• збирання (об'єднання комплектуючих у готовий продукт);
• розподіл   (відправлення   готового   продукту   оптовикам, роздрібним торговцям чи кінцевим споживачам).
Виконання будь-яких з цих стадій може бути передоручене за контрактом. Що буде суттю, центральною частиною бізнесу (фокус) і в якому ступені буде вироблятися вертикальна інтеграція, визначається корпоративною політикою.
На користь інтеграції говорять наступні два аргументи:
• Усе підлегле централізованому контролю. У результаті підвищуються надійність і швидкість реагування системи. На жаль, часто керована централізовано організація стає надто громіздкою і бюрократичною, щоб говорити про ефективне управління. Крім того, відсутність конкуренції на функціональному рівні може привести до погіршення сервісу і якості.
• Субпідрядники теж повинні діставати прибуток. Тому можна допустити, що робота з ними неминуче обійдеться дорожче. Інтеграція, таким чином, повинна вести до зниження витрат. Це, однак, допускає, що велика операція в цілому може бути настільки ж ефективною, як і окремі дрібні операції.
У противагу цьому висловлюються дуже обґрунтовані аргументи в захист активної спеціалізації в якійсь одній сфері компетенції і передачі за контрактом інших завдань, що, хоча і не менш важливі, не є суттю бізнесу. Концентрація (фокусування) зусиль дозволяє організації уникнути розсіювання уваги на периферійні завдання і, навпаки, користуватися головною компетенцією своїх субпідрядників. Як ілюстрацію такої системи наведемо два приклади.
Транспортування — одна з головних сфер діяльності мереж супермаркетів загальнонаціонального масштабу. Потрібно швидко, щоб укластися в гранично короткий термін, переміщати великі обсяги товарів по всій країні. Якщо не доставити товар у магазин вчасно, будуть упущені продажі, а сам товар може потім залежатися на прилавку. Рання доставка також неприйнятна, оскільки зберігати продукцію ніде і дорого. Проте розподіл є периферійною сферою діяльності стосовно головної активності — до продажів, і, як правило, мережі супермаркетів доручають свої транспортні функції компаніям-перевізникам.
Великий виробник промислового устаткування використовує велику номенклатуру кріпильних виробів (гайки, болти, затиски і так далі). їхня вартість незначна, а обсяги й асортимент великі, і вони життєво необхідні в складальному процесі. Кріплення являє собою величезне навантаження на функції закупівель і контролю запасів.  Компанія бере контракт на постачання  кріплення зі спеціалізованим постачальником, що створює і підтримує запаси цих виробів безпосередньо у виробничих цехах. Один єдиний договір заміняє придбання і управління більше ніж тисячою об'єктів.
Концентрація на центральній суті бізнесу і передача периферійних аспектів субпідрядникам підвищує раціональність і ефективність, дозволяючи і керівництву, і робітникам займатися найбільш важливими елементами і не витрачати зусилля і досвід та менш значні аспекти.
Субпідряд периферійних завдань, чи виробнича кооперація, якщо його правильно організувати, дозволяє організації виграти за рахунок раціональності й ефективності роботи фірми, що поставляє, для якої це завдання є головною сферою компетенції [1].

У компанії, що працює в сфері матеріального виробництва, як правило, уся виробнича діяльність групується таким чином, щоб продукція виготовлялася в тому самому підрозділі, а в сервісних фірмах її елементи розкидані по всій організаційній структурі. Так, наприклад, складання графіків попередніх замовні іь квитків в авіакомпанії є частиною виробничого процесу майбутньої повітряної подорожі, навіть, незважаючи на те, що ця операція виконується не виробничим підрозділом. Це ще більш очевидно у випадку банків, у яких часто бувають відділи «наявних» банківських операцій і відділи операцій з обробки чеків.
Необхідно також враховувати той факт, що в сфері матеріального виробництва на підприємствах виробничий менеджер найчастіше відповідає за управління різними допоміжними процесами, виконання яких необхідне для забезпечення основного ведучого процесу.
Виробничий менеджер у процесі своєї трудової діяльності зіштовхується з різними проблемами:
• розміщення підприємств;
• планування підприємств і робочих площ;
• розподіл ресурсів і послідовність їхнього використання;
• вибір устаткування, його експлуатація, поточний ремонт і заміна;
• проектування технологічного процесу і контроль його ходу;
• вибір методів робіт і їхнє проектування;
• контроль якості робіт і т.п.
Наведений перелік далеко не повний. Існує ще маса питань, якими приходиться займатися виробничому менеджеру, кожне з яких, у свою чергу, може бути розбите на ряд допоміжних позицій. У загальному вигляді суть управління виробництвом полягає в наступному:
• розробка і реалізація загальної стратеги і напрямків виробничої діяльності організації;
• розробка і впровадження виробничої системи, включаючи розробку виробничого процесу, рішення про місце розташування виробничих потужностей, проектування підприємств;
• планування і контроль поточного функціонування системи.
Таким чином, виробнича система може бути також представлена і ланцюжком «ЗАТРАТИ — ПЕРЕРОБКА — ВИПУСК», який повинен підкорятися критеріям планування, аналізу, контролю, регулювання, координації й інших функцій менеджменту, що забезпечує погоджене управління виробництвом.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить