Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Тема 6. Теорії керування якістю. Стандартизація і сертифікація.

Тема 6. Теорії керування якістю. Стандартизація і сертифікація.
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Тема 6. Теорії керування якістю

1.    Загальні положення теорії Е. Лемінга
2.    Філософія керування Е. Лемінга
3.    Результати застосування нової філософії керування якістю
4.    Методологія «шість сігм»
5.    Розвиток систем менеджменту


Найбільш плідною теорією керування якістю можна вважати теорію Е.Демінга, у якій статистичні методи тільки інструмент, а головне філософія моральності, заснована на повазі до працівника, як до особистості, включеної у процес рішення поточних проблем усіх співробітників компанії, створення психологічної атмосфери, що викорінює страх і забезпечує ґрунт для розкриття творчого потенціалу людини. У представленні Е.Демінга «персоніфіковані» головні цінності американського суспільства й основні правила поведінки його членів, якими вони були в США аж до 30- х років двадцятого століття, тобто в той період, коли формувався його культурний і духовний світ. Серед головних, поділюваних Е.Демінгом цінностей – цілісність особистості, напружена робота, чесність, дотримання етичних норм і пристойності в усьому, самоповага, повага до інших, особиста відповідальність за доручену справу і вчинки. На цьому побудована філософія якості.
У 1982 році Е.Демінг у книзі «Вихід із кризи» покритикував американську систему керування, і, протиставивши їй японський підхід, сформулював рецепти створення правильної системи керування. Основою теорії Е.Демінга можна вважати чотирнадцять сформульованих принципів.
Принципи керування Демінга, на перший погляд дуже прості, і характерна реакція багатьох людей, що вперше знайомляться з ними: «Ну що там особливого?» Насправді за цими принципами стоїть зовсім інша філософія керування, що вимагає ретельного осмислення.
1.    Зробіть своєю постійною метою – безупинне удосконалювання продукції і послуг, щоб стати конкурентноздатною компанією, зберегти своє місце в бізнесі і забезпечити людей роботою.
2.    Сприйміть нову філософію. Не можна більш миритися зі звичайно прийнятим рівнем помилок, витрат, дефектів у матеріалах, браку в роботі. Уся компанія повинна бути включена в процес постійного поліпшення якості системи і усіх видів її діяльності.
3.    Перестаньте покладатися на контроль, як засіб досягнення якості. Воно повинно бути закладене в продукт із найперших етапів його створення.
4.    Покінчите з практикою вибору постачальників тільки на основі ціни на їхні продукти. Замість цього вимагайте серйозного підтвердження їхньої якості. Прагніть одержувати даний конкретний продукт тільки в одного постачальника, встановивши з ним довгострокові відносини, засновані на взаємній довірі.
5.    Поліпшуйте постійно систему планування, виробництва, надання послуг для того, щоб удосконалювати кожен процес і вид діяльності в компанії й у такий спосіб знижувати витрати.
6.    Введіть у практику сучасні методи підготовки кадрів для всіх співробітників, включаючи керівництво, для того, щоб краще використовувати можливості кожного співробітника компанії.
7.    Перебудуйте практику керівництва людьми. Керуючі всіх рівнів повинні допомагати співробітникам виконувати їхню роботу щонайкраще, нести відповідальність не за їхні кількісні, а за якісні результати роботи і стати лідерами в справі постійного поліпшення роботи компанії.
8.    Викорініть атмосферу страху для того, щоб кожний міг працювати більш ефективно і продуктивно на благо всієї компанії.
9.    Усуньте бар'єри між підрозділами. Дослідники, розроблювачі, виробничники, агенти по збуті, співробітники адміністративних служб повинні працювати в єдиних групах, щоб вирішувати проблеми, що виникають із продуктами і послугами.
10.    Відмовитися від порожніх гасел і закликів. Вони лише викликають вороже відношення. Основна маса причин поганої якості і низкою ефективності породжується системою, і їхнє рішення перебуває за межами компетенції рядових працівників.
11.    Усунути практику видачі необґрунтованих кількісних завдань працівникам і кількісним показникам. Виконання завдань стає більш важливим, чим задоволення споживача і досягається ціною зниження якості.
12.    Необхідно дати можливість працівникам пишатися своєю працею. Відмовитися від практики щорічних атестацій, кількісних оцінок діяльності працівників і керуючих за досягнення поставлених кількісних цілей.
13.    Упровадження великої програми навчання всіх працівників. Заохочення прагнення до самовдосконалення. Вважати, що джерелом успіху в досягненні конкурентноздатності служать знання.
14.    Необхідно втягнути весь персонал компанії в роботу з її перетворення. Це – справа кожного працівника. Створити структуру у вищому керівництві, що повинна каждодневно підштовхувати до впровадження перерахованих вище 13 принципів і починати роботу з перетворення компанії в цьому напрямку.
Доктор Демінг вважає, що конкуренція руйнівна і було б краще, якби усі могли працювати спільно. Необхідна кооперація і трансформація на шляху до нового стилю керування. Шлях до подібної трансформації він називає «глибинним знанням». Система «глибинного знання» на думку Е. Демінга складається з чотирьох взаємозалежних частин:
•    визнання важливості системи;
•    знання про природну мінливість усіх процесів;
•    теорії пізнання;
•    психології.
До другої світової війни Е.Демінг працював у державних установах, поєднуючи з викладацькою діяльністю, і розвивав підхід, запропонований відомим американським статистиком У. Шухертом для регулювання процесів виробництва
Основне визнання одержав після контактів із групою японських статистиків. За запрошенням Японського союзу вчених і інженерів, і при сприянні Японської асоціації вищих керуючих виступив з циклом лекцій по методах статистичного контролю якості спочатку перед групою фахівців, а потім перед аудиторією з 45 чоловік – вищих керівників японських компаній. Їхня заслуга полягає в тому, що необхідність навчання і впровадження статистичного контролю була моментально усвідомлена. У Японії був організований процес масованого навчання керуючих усіх рівнів, науково-технічного персоналу рядових робітників та службовців компаній цим методам, що стало вихідним моментом «революції в якості». З тих пір Демінга регулярно запрошували в Японію для читання лекцій і консультацій, а широке впровадження в практику діяльності фірм, методів статистичного контролю якості принесло свої плоди у вигляді істотного підвищення якості продукції, ефективності виробництва, що й обумовило лідерство Японії в області конкурентноздатності на світових ринках. Тому Е.Демінга заслужено вважають одним із творців японського «чуда», основоположником процесу відродження японської економіки в післявоєнні роки.
Як часто це буває, доля доктора Е.Демінга - яскрава ілюстрація твердження: «Немає пророка у своїй батьківщині». Він вів активну викладацьку діяльність, опублікував безліч робіт, у Японії шанувався, як національний герой, а в США його ім'я не було широке відомо аж до 1980 року, коли йому вже було 80 років.
До цього моменту чітко виявилося відставання Сполучених Штатів Америки від Японії за багатьма показниками: валовому національному продукту, продуктивності праці, ефективності виробництва. США програли в конкурентній боротьбі по багатьом видам продукції: японські автомобілі, побутова електроніка, оптика наводнили ринок США, витісняючи найчастіше американських виробників. Стали зазнавати різкої критики теорія і практика керування американськими компаніями. Як відзначав Демінг, «поводження керуючих носить реактивний характер. Ви доторкаєтеся до розпаленілої грубки й забираєте руку, але навіть кішка вміє це робити».
На думку Демінга великі компанії уражені хворобою. Це:
1.    Недолік сталості в намірах процесу виробництва таких видів продукції і надання таких послуг, що будуть постійно знаходити попит на ринку, дозволяючи зберегти позиції компанії в бізнесі і забезпечити роботу її персоналу.
2.    Мислення керуючих, обмежене розуміннями одержання короткострокового прибутку. Спонукувані страхом втратити свою посаду і підштовхуванні банкірами і власниками акцій компаній, американські менеджери не думають про перспективу, а лише про те, щоб дістати поточний прибуток. Більшість вищих керівників американських компаній думає, що їх ціль у бізнесі – робити гроші, а не робити продукцію або послуги.
3.    Кількісні, бальні системи оцінки роботи персоналу, керування по цілям – це зло одного порядку – керування на основі кількісних показників. Такі системи оцінки не стимулюють людей до поліпшення системи, вони їх спонукують діяти відповідно до принципу: «Не розгойдуй човен».
4.    Плинність кадрів керуючих. Керуючі, що «прив'язані коренями» до компанії, зацікавлені в підвищенні якості й ефективності. Але не можна очікувати проведення такої ж політики від керуючих, що наймаються на роботу на кілька років, не знають глибоко даної конкретної справи і копіюють управлінський досвід, придбаний в іншім місці, що може зовсім не підходити в даних конкретних умовах.
5.    Керування компанією тільки на основі «видимих» чисельних показників не досить. Заперечувати важливість усіх фінансових показників не можна, але той, хто керує компанією, приймаючи в увагу тільки фінансові показники, може позбавитися згодом самої компанії, тому що непізнаними залишаються найбільш важливі, кількісно невизначені показники її діяльності.
На основі цього аналізу американською економікою були прийняті рекомендації Демінга по поліпшенню керування якістю, що допомогло підняти конкурентноздатність виробництва і послуг. Актуально це і для української економіки. При цьому варто враховувати, те, що добре для чи Японії США, може бути погано для України. Усьому своє місце і час.
Останнім часом одержала широке поширення в американських компаніях (Motorolla, General Electric, American Express і ін.) теорія і практика використання стратегії і методології «шість сігм» 40. Теоретичною базою методології «шість сігм» є розроблені положення по оцінці можливостей статистично керованого процесу задовольняти заданим вимогам з урахуванням розкиду і зосередженості в центрі. Під терміном «сігма» ( ) варто розуміти стандартне відхилення при нормальному законі розподілу, тобто оцінка розкиду вимірюваних значень щодо середнього значення, обумовлена формулою:

Методологія «шість сигм» пропонує комплект інструментальних засобів, придатних для використання в проектуванні, виробництві й обслуговуванні, тому що необхідно разом із широким розумінням важливості якості, використовувати кількісні виміри в оцінці якості продукції і послуг. Оцінки «керування» або «забезпечення» якості охоплюють діапазон від використання стандартів, придатних для проведення аудита (наприклад, ISO 9000), до використання статистичного контролю процесів. Протягом останніх 40 50-років було приблизно 40 програм, що претендували на вичерпні відповіді з проблем промислового менеджменту. До них відносяться: нуль дефектів, керування по цілям, цикли якості, безупинне покрокове поліпшення, забезпечення якості, загальний менеджмент якості.
Одна з програм поліпшення в бізнесі одержала назву «шість сігм». Однак «шість сігм» відрізняється від попередніх ініціатив. По-перше, вона наполегливо пропонується вищим керівництвом, а не тільки менеджерами по якості і професіоналами в цій сфері. По-друге, ця стратегія обговорюється як у ділових, так і в технічних періодичних виданнях. По-третє, привселюдно вказується про наявність прямого, вимірюваного впливу на рентабельність компаній, що використовують цю стратегію. «Шість сігм» є розвитком філософії якості, заснованої на інтенсивному рішенні короткострокових проектів, спрямованих на досягнення довгострокових цілей. На основі використання відомостей про запити споживачів здійснюється безупинне поліпшення на всіх рівнях будь-якої фірми. Довгостроковими цілями є розвиток і забезпечення процесів, включаючи адміністрацію і сервісну службу, у таких твердих границях, що вони забезпечують тільки кілька дефектів на мільйон можливостей (defects per million opportunities – DPMO) виготовлення чого-небудь у різних сферах виробництва або виконання яких-небудь дій у різних сферах діяльності.
З 1920 року прийнятим вважався процес, що у статистичному змісті відповідав «3  ». Це процес з фіксованою середньою і вариабельностю (сігма), коли під кривою -+3  охоплюється 99,73% можливостей. Таким чином, здатність процесу 3  веде до випуску 0,27% дефектів, або 2700 дефектів на мільйон можливостей. Якщо допустити, що середнє значення може зміститися на 1,5  , то число можливих дефектів на мільйон можливостей збільшується до 66810. Процеси, що відповідають «чотирьом сігмам», нині використовуються багатьма компаніями, забезпечують 6210 DPMO, тоді, як процес, що відповідає «6  » - всего3,4 DPMO. А це означає 99,99966% випуску бездефектних виробів або реалізації яких-небудь послуг або дій. Це, звичайно, визначається змістом і масштабністю процесів. Наприклад, характеристика «4 » буде означати в обсязі США 500 неправильних хірургічних дій за тиждень, 20 тисяч помилкових фармацевтичних рецептів у рік і 2 тисячі загублених поштових відправлень за кожну годину.
Ключем успіху «6  » є те, що постачальник і споживач внутрішнього або зовнішнього або виробу послуги повинні взаємно погодити, що є дефектом, як його вимірювати і як він впливає на кінцевий результат.
Стратегія «6  » була розвита компанією Motorolla у 1980 році як робоча концепція і шлях до досягнення досконалості в загально фірмових процесах керування якістю, що дозволило фірмі одержати першу Національну премію по якості. Сформульована компанією Motorolla концепція «6  » включає:
•    визначення числа дефектів на мільйон можливостей (DPMO) як стандартної міри до різних аспектів діяльності якої-небудь організації (комп'ютеризація, програмування, виробничі розробки, адміністративне керування);
•    впровадження інтенсивного навчання бригад, що реалізують проекти поліпшення рентабельності, зниження непередбачених втрат і скорочення часу циклу;
•    концентрація уваги керівництва корпорації на підтримці діяльності бригад; керівництво допомагає бригадам перемогти опір змінам, поставляє їм додаткові ресурси й утримує бригади в рамках стратегічних цілей організації;
•    вирощування висококваліфікованих експертів по поліпшенню бізнесу, що можуть використовувати інструменти кількісних і якісних поліпшень на шляху до реалізації стратегічних цілей фірми;
•    забезпечення проведення відповідних оцінок до і після поліпшення процесів з метою визначення результатів бізнесу і їхньої відповідності стратегічним цілям;
•    призначення експертів, що пройшли навчання і сертифікацію по поліпшенню бізнесу, для керівництва бригадами по реалізації проектів на період від одного до трьох років.
В арсеналі інструментальних методів стратегії «6 » використовуються як прості способи поліпшення якості, так і більш складні: статистичний контроль процесів SPC, планування видів і наслідків потенційних відмовлень (FMEA), аналіз вимірювальних систем (MSA), планування експериментів (DOE). Крім того, використовуються і «більш м'які» технології для рішення проблем: формування бригади, проектний менеджмент, дозвіл конфліктів, рішення межфункциональных проблем. На відміну від попередніх ініціатив у загальному керуванні якістю (TQM), що поступово вгасали, тому що за ними не було точних обов'язків керівництва, чого вимагає методологія «6 ». Крім того, що попередні програми були побудовані, насамперед, навколо поліпшення якості, що було необхідною умовою для досягнення конкурентноздатності в сфері високих технологій наприкінці XX століття. Але якість є тільки однією характеристикою самостійного підприємства.
«6  » - це більше, ніж філософія якості, - це методологія поліпшення загально фірмових бізнесів-процесів. У звіті General Electric за 1997 рік говориться: «Існує близько 4 тисяч цілком завантажених висококваліфікованих експертів по поліпшенню бізнесів-процесів – «чорних поясів» і «майстрів чорних поясів» - інструкторів «6  », вчителів і керівників проектів. Існує 60 тисяч «зелених поясів», що частково завантажені керівництвом проектами і працюють хоча б з одним проектом. «Чорні пояси», що реально беруть участь у реалізації проектів «6  », стають кандидатами в просуванні на керівні посади в компанії». Прибуток General Electric від застосування методології «6  » збільшилася на 1,2 млрд. дол. при витратах на навчання і реалізацію проектів 450млн. дол. Важливо, що це стосується не тільки мегакорпораций, але може бути застосовано й у різних по розмірах організаціях.
Для того, щоб керування з використанням «шість сигм» було ефективним, всієї організації необхідно зрозуміти «6  », а керівникам-лідерам бути енергійними й упередженими. Мета бізнесу і «6  » повинні бути інтегрованими й упорядкованими. Процеси повинні бути проаналізовані й оцінені (обмірювані), щоб з'ясувати дефекти і можливості проекту. Навчання на всіх рівнях життєво необхідно і не подлягає обговоренню. Лінійним керівникам процесів необхідно відбирати кандидатів у «чорні пояси» проектів і домагатися результатів у досягненні цілей. «Чорні пояси» повинні працювати постійно над проектом і, щоб був успіх, вони зажадають підтримки, маркетингових досліджень, людських ресурсів, аналізу конкурентів, постійних комунікацій.
«Шість сигм» - це новий шлях у керуванні і культурі змін, що може забезпечити проривні дії для покупців, акціонерів, нові професії для робітників і розширення повноважень для службовців. За даними компанії Motorolla економія від застосування методології «шість сигм» склала 11 млрд. дол. за період від 1987 року по 1996 рік.
Розвиток і впровадження систем менеджменту якості почала значна прогресувати з введенням у 1987 році стандартів ISO 9000. Протягом 90-х років минулого сторіччя домінантою інноваційної діяльності був «час», а не «якість». Тенденції змінилися в новому тисячоріччі. Через вичерпання тимчасових резервів, зв'язок між трьома факторами трикутника: «якість – вартість - час» стає більш важливою. Керування ними в більш збалансованому виді є вимогою майбутнього. Збалансоване керування веде до значної інтеграції діяльності в сфері якості на всіх рівнях і націлює на високу якість. Рухомими силами змін менеджменту будуть наступні:
•    глобальна конкуренція;
•    умови праці, що змінюються завдяки комунікаційним технологіям;
•    міжнародна комп'ютерна мережа;
•    зменшення числа працівників у виробничій сфері;
•    збільшення числа працівників у нових видах бізнесу;
•    суспільний сектор, що змінюється завдяки приватизації;
•    новий суспільний менеджмент і менеджмент якості;
•    розвиток Європейського Союзу.
У найближчому майбутньому менеджмент систем якості буде прогресувати з введенням версії ISO 9001:2000. У порівнянні з версією 1994 року версія 2000 має велику кількість поліпшень. Незважаючи на позитивні фактори, існують деякі серйозні небезпеки, що можуть вплинути на майбутнє ISO 9001:2000 і схеми сертифікації. У деяких секторах постачальники можуть вижити, тільки після сертифікації своїх організаційних структур. Це стосується постачальників в автомобільній промисловості, будівельній індустрії й інших. Якщо використання ISO 9001 і сертифікація стають необхідними, то усе більше компаній вважають менеджмент якості необхідною вимогою, а не фактором успіху. Як наслідок, вони намагаються підтримувати свою діяльність, зв'язану з якістю на необхідному мінімумі. Число сертифікованих організацій, що конкурують між собою, збільшується постійно. Сертифікація стає бізнесом. Через конкуренцію якість сертифікації знижується. Це зменшує вірогідність сертифікатів і руйнує їхню реальну цінність.
Поки цей негативний вплив діє, існує небезпека руйнування поняття важливості стандартизованих моделей для менеджменту якості і сертифікації, що базуються на цих моделях. Необхідно об'єднати зусилля організацій, що вимагають сертифікати (урядові органи, покупці), власників сертифікатів (постачальники, виробники) і сертифікаційних організацій, щоб перебороти труднощі, інакше це зашкодить прогресу в глобальній торгівлі і викликає непотрібне збільшення числа аудиторів і вимог.
Спостерігається тенденція в розробці таких формальних моделей для часткових систем менеджменту, як система охорони навколишнього простору, безпечних умов праці і здоров'я, ризиків, соціальної відповідальності й інших. Стандарти для часткових систем менеджменту існують на додаток до уже встановлених неформальних часткових систем – фінанси, інформація, персонал і інші. Часткові системи ізольовані одна від іншої з усіма своїми конфліктами і протиріччями в змісті, з дублюванням діяльності через використання різних умов. Щоб поліпшити їхню ефективність і корисність, вони не повинні бути окремими. З інтеграцією їх у комплексну систему незручності будуть усунуті, а синергетический ефект зросте за рахунок комунікацій серед різних служб, поліпшенню кооперації, участі в процесі, а не тільки завдяки виконанню покладених функцій.
У секторах, де рівень сертифікації високий, що іноді досягає 100%, наприклад, для постачальників в автомобільній промисловості, виконання вимог ISO 9001 не є достатнім. У цих сферах компанії повинні стати краще, щоб підсилити свою конкурентноздатність. Для цього вони інтенсифікують управлінську діяльність, що відповідає ще однієї складової схеми руху до ділової досконалості. Виконувати вимоги і чекання покупців краще, ніж конкуренти, скорочувати час виконання замовлень для того, щоб бути більш швидким, знижувати витрати, щоб пропонувати кращу ціну. Поліпшення може здійснюватися безупинно малими кроками або стрибком через рейнжиніринг. Інтенсифікація менеджменту якості має переваги, тому що використовується модель, спільна з уже наявною системою керування. Спільність означає: така ж структура, така ж термінологія і відсутність мінімальних протиріч.
Якщо починати впровадження системи ISO 9001:2000, то нова версія ISO 9004:2000 пропонує поліпшену модель для інтенсифікації. Обидва стандарти ISO 9001 і ISO 9004 мають однакову структуру і термінологію. Без протиріч у змісті ISO 9004 включає вимоги ISO 9001 і додає рекомендації, щоб одержати переконливе поліпшення. Під час використання ISO 9004 необхідно враховувати, що ці дві моделі мають різний характер. Стандарт ISO 9001 – це так названа «цілком достатня» модель – визначає мінімальні вимоги до системи менеджменту якості. Стандарт ISO 9004 – це поняття «краще і краще», тобто модель, що пропонує допомогу в розвитку системи керування якістю від мінімальних вимог до обсягу загального керування якістю.
Бажання організації до інтеграції часткових систем і інтенсифікації може бути об'єднане в бажання одержання чудових характеристик і відмінних результатів бізнесу, тобто ділової досконалості. Корисними для рішення цього завдання є відомі моделі, що використовують концепції загального менеджменту якості (TQM), або премії за високу якість – європейська модель ділової досконалості EFQM, американська національна премія за якість Малькольма Болдріджа, японська премія Демінга, південно-американська модель ділової досконалості, австралійська премія. Час від часу всі ці моделі обновляються і переглядаються. Такий перегляд був виконаний по європейській моделі ділової досконалості EFQM протягом 1996-1999 років.
Слід зазначити три головних результати розвитку минулого десятиліття, що стали стартовою площадкою для майбутньої якості. До них відносяться: новий глобальний ринок, що рухається якістю; нова технологія, що визначає успіх на цьому ринку; нові моделі бізнесу, що виражають досконалість або «ідеал» компанії XXI століття. Вони виразили визначені вимоги до майбутньої якості компанії XXI століття: високе значення споживача у виборі їм продуктів і його обслуговуванні; успішне використання технології, ефективне застосування людських ресурсів, продуктивна робота з постачальниками й іншими важливими партнерами в бізнесі; вплив якості на лідерство і керування в самій компанії.
Головна характеристика нового глобального споживчого ринку, спонукуваного якістю, на якому компанія XXI буде діяти і конкурувати, така, що чекання покупця і його смаків швидко змінюються й усе менше споживачів в усьому світі бажають приймати що-небудь другосортне або третьосортне для свого життя. Компанії мають справу з технологією, що пронизує всю структуру бізнесу. Інтернет стрімко стає одним з найважливіших прикладів цієї нової технології, що визначає тенденції якості ринку XXI століття. Він стає способом самообслуговування покупців для вироблення суджень про продукти і послуги. Існують таких три види факторів, що виявляються в цьому виді продажів за допомогою нової Інтернет-технології:
Перший – значна кількість покупців роблять покупки шляхом перегляду відповідних каталогів; дані досліджень показують, що це приносить задоволення покупцям.
Другий – коли покупці задоволені, їм подобається більше купувати в онлайновому режимі, і вони будуть регулярно повертатися до вас; це допомагає знизити витрати на маркетинг і збут, зменшити вартість продукту, час циклу виготовлення продукції, матеріальні запаси компанії і збільшити рентабельність компанії за допомогою Інтернет-бізнесу.
Третій – досвід показує, що Інтернет може впливати на продажі з урахуванням цінності вашої якості (у позитивну або негативну сторони) у більшій мері, ніж раніше; дослідження показують, що коли покупці добре інформовані про цінність продукту або послуги, вони інформують про цьому ще шістьох облич, а коли не подобається – сорока семи.
Стає очевидним, що ефект Інтернет-діяльності виявляється в тім, як сповістити про якість вашої компанії ваших покупців. Закупівлі, проведені через Інтернет, обходять інформаційні, маркетингові канали, що компанії довго створювали для продажу їхньої продукції й одержували у виді зворотного зв'язку маркетингову інформацію про реакцію покупців на продукти. Це має ефект повторного винаходу як маркетингу, так і менеджменту якості стабільних традиційно працюючих компаній при включенні їхній до Інтернет-діяльності. Досвід показує, що ключем до досягнення досконалості є те, як компанія установила нові якісні процеси, що відповідають якісним вимогам Інтернету, і є базою для необхідного поліпшення характеристик якості.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить