Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Тема 9. Розробка рішень в умовах невизначеності ТПУР МО-41з

Тема 9. Розробка рішень в умовах невизначеності ТПУР МО-41з
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Тема 9. Розробка рішень в умовах невизначеності

Теорія корисності і її використання для пошуку рішень.
Основне утруднення  прийняття рішень в умовах невизначеності зводиться до неможливості розрахунку достовірного прогнозу або оцінки вірогідності настання чи не настання конкретних подій в зовнішньому середовищі. Ця особливість ситуації виключає застосування математичних моделей, характерних для умов визначеності. Вибір альтернативного рішення при цьому здійснюється за допомогою кількісних і якісних методів. В основі умовно кількісних методів лежить, по-перше, «теорія корисності», по-друге, приведення ситуації невизначеності до ситуацій ризику і застосування адекватних способів ухвалення рішення. До якісних методів відноситься використовування так званого «Байесовского підходу», заснованого на досвіді, знаннях, інтуїції менеджера. Теорема Байєса спирається на припущення, що практично для кожної ситуації апріорна ймовірність того , що даний стан є істиною.
В теорії прийняття рішень важливе місце займають положення теорії корисності. Слід зазначити певну умовність в назві теорії, що не має нічого спільного із побутовим значенням терміну «корисність». Згаданий одного разу, він закріпився у  літературі, хоча вдалим фахівцями не визнається.
Загальновизнаною в теорії корисності ланцюг поведінки керівника, його суб'єктивна оцінка вірогідності настання події і його корисності. Корисність в даній теорії використовується для заміни кількісного виразу очікуваного результату тієї або іншої стратегії, оскільки його не можна передбачити. Термін корисність сприймається як важливість кінцевого варіанту рішень, яку можна оцінити формально, наприклад, як оцінку пріоритетів альтернатив рішень.
Втрати або виграш можуть оцінюватися як кількісно (наприклад, через витрати різного виду ресурсів), так і якісно (втрата авторитету, престижу, іміджу фірми, втрати часу, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі і ін.).
Корисність виступає як інтегрований показник, що узагальнено виражає втрати або виграш, коли всі цінності зведені до однієї шкали. Для певної події вона буде відповідати якійсь точці на цій шкалі. Причому шкала корисності визначається логікою менеджера, його висновками і перевагою. Від експерта-менеджера залежить вибраний критерій оцінки рішення. З цього приводу заздалегідь будується матриця (таблиця) рішень на основі логічних міркувань.
Корисність вимірюється в довільних одиницях, які називаються одиницями корисності. Вони можуть бути пов'язані з грошовими одиницями і означати для ЛПР величину корисності. В умовах ризику ЛПР вибирає варіант, що максимізує величину корисності.
Отже, теорія корисності будується на допущенні, що деяке число V(P), означає корисність події, яка може відбутися. Якщо, наприклад, подія P1, може принести прибуток фірмі у розмірі 200 тис. грн., а подія P2 - 100 тис. грн., то VP1 > VP2.
Суть теорії корисності покажемо на найпростішому побутовому прикладі. Йдучи на роботу ви замислюєтеся: брати з собою парасольку чи ні. Можливість опадів від вас не залежить - це об'єктивні умови зовнішнього середовища. Можливі два варіанти рішень: узяти парасольку (А1) і не брати парасольку (А2). На ваш вибір вплинуть зовнішні умови: будуть опади (Y1) або ні (Y2). Припустимо, ви вважаєте, що вірогідність опадів рY1 = 0,5, тоді вірогідність гарної погоди 1-0,5 = 0,5 (рY2).
Далі необхідно дати оцінку втрат (незручностей), які можна мати по варіантах можливих рішень і впливу погодних умов. Це оцінка у різних людей може бути різною (в даному випадку залежно від відношення індивідуума до опадів і збереження свого одягу). Але у більшості людей існує якась середня думка
Щоб мінімізувати можливі втрати, в нашому випадку необхідно зупинити вибір на лінії поведінки A1, тобто узяти парасольку.
В розвиток даної теорії пропонується фахівцями при виборі рішень виходити з максимуму очікуваної корисності, використовуючи для розрахунку формулу:

де П - очікувана корисність;
Вy- вірогідність успіху;
Оу - оцінка успіху;
Вh - вірогідність невдачі
Пi - втрати від невдачі.
Формула імпонує своєю логічністю і доступністю. Часто менеджери інтуїтивно в ході ухвалення рішень оцінюють позитивні і негативні результати. Трудність полягає в точності визначення вірогідності об'єму успіху і втрат. При цьому вірогідність може бути встановлена на основі експертних оцінок, проведення спеціальних досліджень, логічних висновків. Оцінка величини успіхів або втрат повинна підкріплюватися додатковими розрахунками.
Використання теорії корисності не гарантує високої точності результатів розрахунку очікуваної корисності. Проте воно дає можливість порівняти альтернативи за критерієм корисності і виключити ті з них, які потенційно пов'язані із значним збитком. Крім того, гідністю даної теорії є облік як кількісних, так і якісних аспектів варіантів рішень, таких як людський чинник, а також випадковостей, здатних зробити негативний вплив.
Прикладні аспекти розробки управляючого рішення в умовах  невизначеності
В господарських організаціях керівникам різного рівня часто доводиться розробляти управляючи рішення в умовах недостатньої або ненадійної інформації, а результаті реалізації управляючих рішень не завжди співпадають із запланованими. В таких випадках посилаються на непередбачені невизначеності або ризики, які стають постійними супутниками керівників і фахівців більшості компаній.
Розглянемо поняття невизначеності і ризику. „Невизначеність”, „невизначений” трактують в словнику С.І. Ожегова як не цілком виразний, неточний, неясний, або як ухильна відповідь. „Ризик” визначається як можливість небезпеки, невдачі. Хоча ризик може привести і до успіхів, ми будемо розглядати ризик в контексті приведеного визначення. Невизначеність виявляється в параметрах інформації на всіх стадіях її обробки. Невизначеність важко вимірюється, звичайно її оцінюють якісно, типу „більше” або „менше”, „вище” або „нижче”. Рідко вона оцінюється у відсотках, наприклад, невизначеність інформації складає 30%, невизначеність розробленого рішення складає 10% (при цьому допускається великий розкид, наприклад ± 10, тобто діапазон 0 - 20% вважається прийнятним).
Звичайно невизначеність пов'язують з розробкою УР, а ризик - з реалізацією УР, тобто з результатами.
Невизначеності розділяються на дві групи: об'єктивні і суб'єктивні. Об'єктивні не залежать від керівника або фахівця, розробляючого або реалізовуючих УР, при цьому джерело невизначеності знаходиться зовні організації. Суб'єктивні виникають через професійні помилки, упущення, неузгодженість. Джерело невизначеності при цьому знаходиться всередині організації. Суб'єктивні невизначеності складають основну частину сумарних невизначеностей, тому фахівцю потрібно навчитися зменшувати суб'єктивні невизначеності. Проте на зміну одним невизначеності приходять нові, відображаючи постійний розвиток всіх процесів, властивих управлінській діяльності.
Точно визначити невизначеність при розробці управлінського рішення досить важко, тому вдаються до різних видів її оцінки, яка базується на характеристиках інформації (об'ємі, цінності, насиченості і достовірності), інформаційних технологіях, що використовуються, професіоналізмі працівників і характеристиках об'єкту управління.
Можна виділити чотири рівні невизначеності:
•    низький, невпливаючий на типові процедури РУР;
•    середній, вимагаючий перегляду істотних процедур РУР;
•    висока, вимагаюча розробки нових процедур РУР;
•    надвисокий, що знаходиться зовні розуміння фахівців при РУР.
Для зменшення ступені невизначеності необхідні консультації не тільки фахівців, але і випадкових людей («позиція стороннього спостерігача»)
Пошук і виділення потрібної інформації вимагають відповідних технологій, професіоналізму і фінансових ресурсів, оскільки інформація є дорогим товаром.
Інформація оцінюється за об'ємом, достовірністю, цінністю і насиченістю. Об'єм управлінської інформації характеризує повноту інформації про який-небудь об'єкт управління для ухвалення обгрунтованого рішення. Він має три рівні: інформаційну надмірність, субмінімальний рівень і інформаційну недостатність. Достовірність інформації визначається співвідношенням (в %) реальних відомостей і загального об'єму інформації. Достовірність має також три рівні: абсолютний (100%), довірчий (більше 80%) і негативний (менше 80%). Цінність інформації виявляється в зниженні рівня витрат ресурсів (матеріалів, часу, грошей) на ухвалення правильного рішення. Цінність інформації має чотири рівні: нульовий, середній (скорочення рівня витрат або підвищення прибутку більш ніж на 10%), високий (скорочення рівня витрат більш ніж в 2 рази), надвисокий (скорочення рівня більш ніж в 10 разів). Цінність характеризує інформацію.
Відомо, що за критерієм характеристик інформаційних масивів розрізняють рішення, які приймаються в умовах:
1) визначеності;
2) визначеності (ризику) вірогідності;
3) в умовах невизначеності (ненадійності).
Якщо рішення приймається в умовах визначеності (достовірності), то збільшується оперативність розробки, зменшуються витрати на вибір більш доцільного варіанту. Перевага подібної ситуації в тому, що всі змінні для розрахунків вводяться самим суб'єктом управління при одному і тому ж стані об'єктивних умов (об'єкту). В цьому випадку відкривається можливість широкого використання кількісних методів і ЕОМ. Керівник з достатнім ступенем точності припускає результат кожного із наявних альтернатив рішень. В практичній роботі нерідкі випадки відсутності повної визначеності ситуації. В такому разі виділяють її елементи із загального контексту за ступенем їх визначеності. Якщо рішення ухвалюється в умовах ризику (вимірної невизначеності), то за допомогою введення оцінок вірогідності невизначеність значною мірою зменшується. Коливання змінних, які характеризують стан об'єктивних умов, можуть бути передбачені (на основі визначення вірогідності). Ризик полягає в можливих помилках при оцінці ступеня вірогідності настання умов (подій). Тому покладаються не лише на розрахунки, використовуються також досвід, інтуїція і мистецтво ЛПР. Ці якості особливо необхідні при розробці рішень в умовах невизначеності, коли встановити вірогідність настання подій і потенційних результатів неможливо.
Існують різні види невизначеності залежно від причин її появи. Зокрема виділяється невизначеність:
- кількісна, обумовлена значним числом об'єктів або елементів в ситуації;
- інформаційна, що обумовлена недостачею інформації або її неточністю із технічних, соціальних і інших причин;
- вартісна через дуже дорогу або неприступну платню за визначеність;
- професійна як наслідок недостатнього професіоналізму ЛПР (не враховується, наприклад, необхідна кількість чинників, які впливають);   
- обмежувальна (викликана обмеженнями в ситуації прийняття рішень, наприклад обмеження за часом і ін.);
- зовнішнього середовища, пов'язана з її поведінкою або реакцією конкурента на процес прийняття рішення.
Є сенс розглянути сутність невизначеності більш поглиблено. Для цього звернемося до інформаційної бази рішень, тобто до відомостей, що становлять його інформаційну структуру. Така база включає:
- цілі і задачі об'єкту управління;
- стан об'єкту (технічне, економічне і ін.);
- особливості розвитку об'єкту (закономірності, тенденції, механізм функціонування);
- прогноз зміни зовнішнього середовища;
- альтернативні стратегії функціонування підприємства;
- альтернативні варіанти рішення;
- наслідки реалізації альтернатив;
- критерії вибору кращої альтернативи.
Кожний елемент інформаційної структури характеризується кількісними або якісними параметрами. Невизначеність проявляє себе в умовах, коли параметри виявляються невідомими. Ступінь невідомості може бути різною. ЛПР може, наприклад, визначити інтервал можливих значень параметрів (С > А > Б). Процедура розробки рішень в складних ситуаціях є ітеративним процесом послідовного зменшення невизначеності значень параметрів в прийнятому інтервалі. З введенням допустимих значень параметрів вірогідності ситуацію невизначеності, як наголошувалося, зводять до умов ризику, що полегшує знаходження рішення , що відшукується.
Інформація за  ступенем невизначеності, що міститься в ній, умовно ділиться на 3 групи:
1) початкова - наперед накопичена;
2) оперативна - поточні відомості про стан об'єкту;
3) суб'єктивна - інформація, яка не може бути отримана об'єктивними методами.
Невизначеність початкової інформації характеризується її неповнотою, невірогідністю, невідповідністю змісту рішення. Джерелом цієї невизначеності можуть бути недоліки в організації статистичної і інформаційної служби, відсутність достатніх знань механізмів функціонування підприємства і зовнішнього середовища, а також неможливість надійної оцінки значень окремих параметрів (наприклад людського чинника). Невизначеність цієї групи інформації може бути здолана шляхом здійснення ряду заходів організаційного і технологічного характеру (наладки обліку даних, їх систематизації, заміни кваліфікованими працівниками і ін.).
Оперативна інформація поступає в процесі розробки і реалізації рішення як безпосередньо у вигляді зворотного зв'язку, так і в результаті генерації вже відомої інформації на основі її логіко-аналітичної переробки з використанням математичних методів і моделей. Інформація цієї групи віддзеркалює стан об'єкту, тенденції його розвитку, майбутні умови функціонування, стратегії діяльності, можливі альтернативи рішень і критерії їх вибору. Вона формується за допомогою об'єктивних методів і нею визначається область можливих значень параметрів. Невизначеність цієї інформації залежить від величини наперед накопиченої інформації про особливості і закономірності функціонування об'єкту і від надійності методів дозвільності невизначеності, що використовуються.
Суб'єктивна інформація - це результат вольового акту ЛПР щодо вибору того або іншого значення конкретного параметра елементів інформаційної структури, заснованого на його індивідуальному досвіді, інтуїтивних думках, професіоналізмі. Невизначеність цієї групи інформації характеризується тим, що абсолютна визначеність уявлень про об'єкт або явище неможлива через обмежені можливості наших знань, а також дефіциту часу для розробки рішень. Невизначеність цієї інформації вирішується суб'єктивним вибором параметрів.
У зв'язку з вказаними якісними ознаками інформації, що використовується, розрізняють початкову невизначеність рішення (щодо початкової інформації) і залишкову (щодо суб'єктивної інформації). Як бачимо, співвідношення об'єктивного і суб'єктивного складає суть проблем в теорії прийняття рішення. Чим менше інформації, тим вище роль суб'єктивних чинників, і навпаки. Від ступеня зменшення початкової і залишкової невизначеності залежить якість і ефективність прийнятих рішень.
Отже, умови невизначеності при прийнятті рішень характеризуються відсутністю достатньої кількості інформації для доцільної організації дій. Якість процесу розробки рішень залежить від повноти обліку всіх чинників, що роблять вплив на наслідки прийнятих рішень.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить