Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень у контроллингі

Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень у контроллингі
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень у контроллингі

Найважливіший аспект роботи будь-якого керівники - прийняття управлінських рішень, а тому найважливішим завданням системи контроллинга є підтримка прийняття управлінських рішень. 
 Виконання кожної з функцій керування змушує керівника вирішувати ряд специфічних завдань, найбільш типові з яких: планування, організація діяльності, мотивація й контроль. Для рішення цих завдань необхідно одержати відповіді на ряд питань.
Планування:
- визначення місії підприємства;
- з'ясування природи бізнесу;
- визначення цілей;
- аналіз змін у зовнішнім оточенні і  їхнього впливу на майбутнє підприємства;
- вироблення стратегії й тактики досягнення поставлених цілей
Організація   діяльності:
•   визначення раціональної структури діяльності підприємства;   з'ясування   доцільності  укрупнення   блоків виконуваних робіт;
•   координація  функціонування  блоків для   їх  гармонічної й несуперечливої роботи;
•   з'ясування   кола   завдань,   рішення   яких   на   кожному рівні  підприємства варто довіряти людям  (зокрема, керівникам);
•   визначення     доцільності    зміни    структури підприємства через зміни в зовнішнім оточенні
Мотивація:
•   з'ясування потреб і потреб підлеглих;
•   визначення ступеня задоволення цих потреб у ході  діяльності,   спрямованої  на досягнення   цілей підприємства;
«  аналіз причин росту задоволення роботою й продуктивності праці підлеглих;
•   виявлення   заходів, що   сприяють   підвищенню рівня задоволеності роботою й продуктивності праці підлеглих
Контроль:
•    установлення критеріїв виміру результатів роботи;
•    визначення періодичності оцінки результатів; »   визначення ступеня досягнення цілей;
•    з'ясування причин відставання й внесення коректив для оптимального досягнення поставлених цілей   228
 Всі управлінські рішення можна розділити на дві групи: запрограмовані й незапрограмовані. Кожна із цих груп пред'являє свої особливі вимоги до контроллингу як системи підтримки прийняття управлінських рішень.
 Запрограмовані рішення приймають у стандартних ситуаціях відповідно до готових процедур, традиціями, звичками. Запрограмовані рішення можуть бути простими, прийнятими "з ходу", і складного, потребуючого ретельного пророблення. Прикладами запрограмованих рішень можуть служити рішення про покупку матеріалів, рішення про рівень зарплати для нового співробітника й ін. Відповідно й система контроллинга орієнтується на стандартизацію, уніфікацію вихідної інформації й критеріїв прийняття запрограмованих рішень, розробку єдиних процедур, що чітко описує дії в подібних ситуаціях.
 У сучасних  умовах запрограмованими рішеннями можна вважати різні програми інформаційних технологій, застосовувані для керування підприємством. У високорозвинених країнах ERP-системи (від англ. enterprise resource planning - планування ресурсів підприємства - комплекс, що складається із програмного забезпечення й устаткування, призначений для керування в режимі реального часу основними операціями компанії: фінансовими, виробничими, кадровими й ін.) підрозділяють на кілька класів. Чим вище клас ERP-системи, тим різноманітніше набір підпрограм, що обслуговують певні види управлінських операцій, наприклад, приход-витрата матеріальних цінностей, фінансові надходження й відрахування й т.п. І тем більше в неї закладено готових бізнес - моделей у вигляді послідовності тих або інших операцій, розроблених на основі досвіду самих успішних у світі корпорацій. Зрозуміло, що чим вище клас ERP-системи, тим вона дорожче.
  Внаслідок приналежності до різного "ваговим категоріям" інформаційні системи керування (ІСУ) виробництва СНД коштують максимум $300-350 тис. (з розрахунку на 100 робочих місць). Західні ІСУ, зроблені відомими компаніями, - до $3 млн. Вибираючи систему, треба також ураховувати, що українські компанії реально використають можливості західних ERP-систем максимум на 60%. З таким же успіхом можна купити вітчизняну систему й,  експлуатуючи її на всі 100%, забезпечити виконання тих же функцій. Для великого виробничого підприємства логічніше впроваджувати Oracle E-Business Suite, а для невеликої торговельної компанії - "1С". Більше того, вітчизняні ІСУ вимагають значно менше засобів на встаткування. Причини цього криються в підходах вітчизняних програмістів. Кілька років назад проводилися змагання між радянськими й американськими шаховими програмами. Стабільної переваги в або користь досягти нікому не вдавалося. Як тільки були знижені потужності комп'ютерів, радянські розроблювачі вирвалися вперед. Американці потім писали: "Росіяни настільки ощадливо витрачають машинні ресурси - і пам'ять, і навантаження на процесор, що з ними неможливо боротися ".
 Відмінності між вітчизняними й західними ERP-системами обумовлені історично: "На Заході спочатку був бізнес, а потім - ERP-системи. В Україні й бізнес, і корпоративні програмні продукти ростуть разом. Відповідно, вітчизняні ERP-системи вбирають у себе недоліки нашого ринку й принципів керування ".
  SAP (Німеччина) — одна з найбільших компаній у світі, що займаються розробкою корпоративного програмного забезпечення. Донедавна самим популярним продуктом SAP була ERP-система SAP R/3. Сьогодні компанія просуває бізнес -рішення mySAP™ Business Suite, до складу яких входить і система mySAP™ ERP - наступне покоління ERP-систем після SAP R/3.
 Oracle (США) — найближчий конкурент SAP. В усім світі широко відома ERP-система Oracle - Oracle Applications. Останнє покоління ERP-систем компанії - Oracle E-Business Suite. SAP й Oracle займаються розробкою    ERP-систем близько 30 років. Продукти обох компаній - найдорожчі й самому потужні у світі. На Заході існують й інші ERP-системи,  близькі  по можливостях і за вартістю SAP й Oracle: MFG/PRO IFS Applications й ін.
 "1С" (Росія), "IT-інформаційні технології" (Україна, м. Київ), GrossBee (Україна, м. Дніпропетровськ) -  одні з найбільших виробників ERP-систем у СНД. Їхні продукти на порядок дешевше корпоративного програмного забезпечення провідних західних розроблювачів. У той же час вітчизняні  розробки мають більше вузький набір так званих модулів - підпрограм, що  обслуговують конкретний напрямок бізнесу, наприклад, планування, керування товарним перевезеннями й ін. Ще одна перевага  вітчизняних ERP-систем у тім, що вони не тільки підтримують передові стандарти керування, але й дозволяють вирішувати за допомогою своєї гнучкості такі завдання, які, з погляду західних фахівців, абсурдні. Слабість  гнучкої системи в тім, що вона має мінімум готових схем керування бізнесом. А в так називану потужну систему, як закордонну, так і вітчизняну, закладена безліч готових рішень. Системи цього типу виховують підприємство, пропонуючи більше високу управлінську культуру, чим існуюча на сьогодні в більшості вітчизняних компаній. Кожна компанія при виборі ERP-системи повинна визначити для себе, чи хоче вона жорстко закріпити певні бізнес - стандарти або хоче врахувати свої "історично сформовані" управлінські схеми. У першому випадку їй, видимо, більше підійде західна ERP-система, у другому - вітчизняна.
 Важлива перевага вітчизняних ERP-систем - близькість розроблювача до клієнта. Наш розроблювач впроваджує власну систему набагато ефективніше, хоча ресурсів у нього менше, ніж у західного фахівця. Він знає свій продукт до останнього байта. Впровадження ERP-систем викликає певний опір з боку персоналу. Нікому не хочеться робити "зайву роботу" - а саме так сприймають впровадження системи багато співробітників. І тоді вирішальну  роль повинен зіграти керівник підприємства. Від його волі багато в чому залежить успішність впровадження ERP-системи. Керівник повинен брати активну участь в організації проектної команди й виділенні необхідних ресурсів для реалізації проекту.
 Успішне впровадження ERP - системи SAP R/3 здійснюється у ВАТ "МК "Азовсталь". З початку 1988 року фінансова й бухгалтерська звітності формуються тільки в SAP R/3. В 2000 році здійснене крапкове впровадження модуля "Контроллинг", без якого не можна було робити списання матеріальних цінностей. Після цього заробили модулі "Збут" й "Керування матеріальними потоками" в інтеграції з модулем "Фінансова бухгалтерія". Для впровадження "Збуту" розписана й повністю формалізована процедура відпуску продукції комбінату. В 2004 році здійснений запуск модуля "Контроллинг" у повному обсязі й початок впровадження модуля "Планування виробництва". На 2005 рік заплановане впровадження модулів "Керування якістю" й "Планування", почате впровадження модуля "Керування персоналом". Почато перехід на стійку до катастроф  платформу, тобто комбінат буде мати два центральних сервери для того, щоб у випадку збою одного, миттєво перейти на другий. Це також дасть можливість збільшити кількість робочих місць SAP R/3 до 900. Таким чином, "Азовсталь" продемонструвала самі серйозні наміри поглибити впровадження ERP - системи світового класу. ERP R/3 впроваджена ВАТ "Днепроспецсталь", з 2002 року почате впровадження ERP R/3 на маріупольському "Азовмаші".
 Н е з а п р о г р а м м и р о в а н н ы е  р е ш е н и я приймають у нестандартних, слабко структурованих ситуаціях для рішення нових, незвичайних проблем. Прикладами незапрограмованих рішенні можуть бути рішення про вироблення маркетингової стратегії підприємства, рішення про інвестування тимчасово вільних фінансових ресурсів й ін. Для незапрограмованих рішень не існує й не може існувати готового алгоритму. Тому контроллинг тут має дослідницький, творчий характер; вихідна інформація, надавана системою контроллинга для прийняття незапрограмованих управлінських рішень, а також самі критерії прийняття таких рішень завжди насамперед орієнтуються на специфіку конкретного завдання.
 Рішення можна класифікувати не тільки по ступені стандартизації, але й залежно від рівня визначеності в навколишнім середовищі:
•    ситуація    визначеності: керівник точно знає всі можливі варіанти дій і результат використання  кожного  варіанта  (приклад  -   вкладення вільних коштів  у тверді процентні  цінні папери):
•    ситуація    ризику: керівник не знає точного результату,   але   знає  ймовірність  кожного   результату (приклад - рішення страхової компанії про встановлення страхової премії на такому рівні, що здатний забезпечити покриття можливих збитків і принести компанії прибуток);
• ситуація невизначеності: керівник не має точної інформації про результати й не може навіть оцінити ймовірності можливих результатів (приклад - рішення про здійснення нового наукомісткого проекту).
 В умовах ризику контроллинг повинен оцінювати не тільки ефект від кожного можливого варіанта дій, але й імовірність одержання цього ефекту, тому в умовах ризику контроллинг повинен користуватися апаратом теорії ймовірностей і математичної статистики. Крім того, відношення керівника до ризику ніколи не буває нейтральним: хтось схильний ризикувати, хтось воліє застрахуватися від будь-яких несподіванок. Звичайно люди негативно ставляться до ризику, тобто готові на ризик тільки в обмін на додаткову вигоду — і про цьому не можна забувати при зборі вихідної інформації й розробці критеріїв прийняття управлінських рішень. Тому контроллинг як система підтримки прийняття управлінських рішень повинен ураховувати ризикові переваги, які залежать від безлічі факторів, таких, як стратегія підприємства, склад особистості керівника, фінансове становище підприємства й ін. Завдання контроллинга ще більше ускладнюються в умовах невизначеності: необхідно робити виправлення на неповноту інформації. І кращим прикладом у цьому випадку можуть бути ідеї викладені  Питерсом й Уотерменом у середині 80-х років у книзі «У пошуках досконалості», а  недавно «Ліберальний менеджмент». Вони не утомлюється повторювати: усюди сьогодні перемогу беруть фірми, що не бояться відмовлятися від строгих формул, покрокових процедур діяльності і детальних інструкцій, обов'язкових для виконання до останньої коми. Успіх винагороджує тих, хто вміє імпровізувати, миттєво відгукуватися на зовнішні виклики, спонтанно генерувати ідеї нових продуктів, послуг і організаційних схем, запускати відразу безліч варіантів, на ходу випробувати і відбирати найбільш життєздатні.
 В 2003 році вийшла книга Тома Питерса "Уявіть собі!", що продовжує попередню тему, у якій він проповідує зайнятися бізнесом мрії, бізнесом неймовірних фантазій. Т. Питерс  затверджує, що в наші дні успіх неможливий, якщо ви керуєтеся думкою споживача, оскільки в мінливому світі споживачі не здатні передбачати зміни. Необхідно мати інформацію про споживачів, але керуватися ідеями. Для цього необхідно шукати диваків, наймати їх, слухати їх, робити їх своїми партнерами, дозволити їм робити революцію. Це вони будуть головними джерелами інновацій.
 Експерти McKinsey Дикий Фостер і Сара Каплан написали книгу "Творче руйнування: чому компанії, побудовані навічно, працюють гірше іншого ринку". Їхні висновки: з 500 кращих компаній 1957 року по рейтингу Standard@Poor через 40 років тільки 74 були живі. Із цих зісталися  тільки 2,4% перевершили ринок у цілому за 40 років. При цьому, швидкість вибуття з такого списку компаній за останні 20 років зросла в 4 рази. Висновок - чим довше компанії існують, тим гірше їхні результати.
 Отже, внаслідок складності й розмаїтості процесу прийняття рішень існує безліч підходів до його вивчення. Залежно від того, який підхід використається, міняється й роль контроллинга як системи підтримки прийняття управлінських рішень.
 Всі існуючі підходи до вивчення процесу прийняття економічних рішень можна умовно представити у вигляді крапок, розташованих на прямій між двома полюсами.  З одного боку - абсолютна раціональність, орієнтація переважно на математичні категорії, з іншого боку - абсолютна ірраціональність, сильний акцент на соціальні або психологічні категорії.
 Процес ухвалення рішення з позицій класичного підходу виглядає в такий спосіб:
1) виявлення проблеми;
2) визначення мети й вибір критеріїв; установлення значимості ("ваги") критеріїв;
3) знаходження можливих альтернатив;
4) оцінка альтернатив за обраним критерієм;
5) вибір найкращої альтернативи.
 Існує чотири  найпоширеніші  ситуації, що сигналізують менеджерові про існування проблеми:
-    відхилення фактичних результатів від плану;
-    відхилення фактичних результатів від минулого досвіду;
-    повідомлення співробітників;
-    інформація про діяльність конкурентів.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить