Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Методи діагностики стратегічної позиції підприємства

Методи діагностики стратегічної позиції підприємства
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Методи діагностики стратегічної позиції підприємства

Діагностика фінансово-господарського положення в рамках стратегічного контроллинга містить у собі насамперед аналіз стратегічної позиції підприємства на ринку. Для цього застосовують спеціальні методи, найпоширеніші з яких — SWOT-аналіз, матриця БКГ, матриця Мак-Кинси, конкурентний аналіз. Розглянемо кожний із цих методів докладніше.
Назва SWOT — англійська абревіатура: strengths, weaknesses, opportunities, threats: сильні, слабкі сторони, можливості й небезпеки.
Для цілей контроллинга важливо з'ясувати, скільки товарів або послуг, можна ефективно підтримувати в підприємстві одночасно при розширенні зони діяльності. Менеджери компанії General Electric вирішили цю проблему, організувавши стратегічні елементи бізнесу. СЭБ  - це частина компанії, досить великих розмірів, щоб мати свій строго обкреслений ринок, зі своєю групою конкурентів і потребуючих відчутних матеріальних ресурсів і можливостей. Щоб управляти портфелем СЭБ професійно спочатку працюють із простим аналізом, що має дві категорії СЭБ: гроші, що приносять, і їх споживаючі.
 Для того, щоб розібратися, що відбудеться в найближчому майбутньому, двох категорій недостатньо. Співробітники Boston Consulting Group розробили простий інструмент аналізу портфеля, що задає корисний напрямок планування. Матриця "Ріст - частка ринку" БКГ(мал. 17) рекомендує розділяти СЭБ на чотири групи.
"Важкі діти" - це СЭБ з відносно низкою часток на швидко зростаючих ринках. "Важкі діти часто асоціюються з новими напрямками бізнесу й не завжди можна точно визначити їхнє позитивне майбутнє. Оскільки "важкі діти" перебувають на ринку, що розвивається, такі СЭБ вимагають більших витрат тільки для того, щоб зберегти за собою наявну частку ринку. Якщо згодом їхню частку ринку вдається збільшити, "важкі діти" можуть перетворитися в "зірок". Якщо ж це не вдається, їх варто закинути
 "Зірки" - це СЭБ, що займають домінуюче положення на ринках швидкого росту. Всі СЭБ хочуть стати "зірками". Вони мають можливості інвестувати в безперервний ріст обсягів виробництва, чим відбивають конкурентів, що прагнуть відвоювати частку ринку.
 "Дійні корови" - це СЭБ, що займають лідируюче положення на ринках з низьким ростом. Їхні ринки звичайно перебувають у стадії зрілості з добре зарекомендували себе товарами.  "Дійних корів" використають для одержання додаткових засобів, які вкладають у перспективні СЭБ в інших осередках матриці.
 "Собаки" - це СЭБ, що займають досить малу частку ринку на ринках з повільним ростом. Звичайно це малорентабельний бізнес, тому  краще звернути увагу на більше перспективних кандидатів.
Достоїнства   моделі    БКГ:
- матриця пропонує диференційований підхід до розробки стратегії залежно від особливостей кожного напрямку діяльності;
- матриця БКГ може бути основою для аналізу взаємодії між різними напрямками діяльності, аналізу різних стадій розвитку кожного напрямку діяльності;
- матриця БКГ проста й зрозуміла (завдяки вдалим назвам "кліток" вона добре сприймається й запам'ятовується).
Недоліки    моделі    БКГ:
- темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною оцінкою привабливості ринку: крім росту, важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження й ін.; крім того, темпи росту ринку залежать від стадії життєвого циклу продукції;
- відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства: крім частки ринку, важливу роль тут грають фінансова міць підприємства, якість продукції, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи керування підприємством;
- модель не враховує взаємозв'язок різних напрямків діяльності фірми (синергитичний ефект): іноді "собака" може бути необхідна для оптимізації діяльності "зірки" і т.п.
Таким чином, матриця БКГ досить зручна, але має обмежений спектр застосування в стратегічному контроллинге.
 Матриця Мак-Кинси. Розроблена однойменною консультаційною фірмою за замовленням фірми "Дженерал електрик" й являє собою розвиток й узагальнення матриці БКГ. Замість темпу росту ринку тут використається комплексний показник привабливості ринку, а замість відносної частки ринку комплексний показник конкурентноздатності підприємства (мал.18). Тому на відміну від матриці БКГ матриця Мак-Кинси має більше широку сферу застосування. У порівнянні з матрицею БКГ у матриці Мак-Кинси відбитий більше гнучкий підхід до формування стратегії. Наприклад, якщо конкурентний статус підприємства слабкий, а прогнози розвитку ринку не передвіщають бурхливого росту ("собака"), це ще не виходить, начебто дане напрямок діяльності необхідно кинути: може трапитися, що "собака" знизить ризик або збільшить ефективність діяльності підприємства в інші, більше перспективних сферах, тобто виявиться синергитичний ефект.
Для    оцінки    перспектив    росту використаються наступні параметри:
-    темп росту відповідного сектора економіки;
•    приріст чисельності споживачів;
•    ступінь старіння продукції;
•    ступінь відновлення технології;
•   динаміка географічного розширення ринку й ін.
  Для   оцінки   рентабельності  використаються наступні параметри:
•    коливання цін;
•   коливання обсягів продажів;
•    циклічність попиту;
•    місткість ринку в порівнянні з виробничими потужностями в галузі (тобто чи є в галузі потужності, що простоюють);
•   тривалість життєвого циклу продукції;
•    витрати, необхідні для виходу на ринок;
•    перспективи руху цін на ринках ресурсів;
•    час і вартість розробки нової продукції й ін.
Таким чином, матриця Мак-Кинси являє собою більше тонкий, але й більше складний інструмент стратегічного контроллинга в порівнянні з матрицею БКГ.
Конкурентний аналіз по Портері (американський учений, фахівець зі стратегічного керування).     Для аналізу положення підприємства в конкуренції М.Портер запропонував зобразити свого роду "поле сил" (мал. 19). На його думку, на будь-яке підприємство впливають п'ять основних сил:
•    вплив покупців;
•    вплив постачальників;
•    можливість появи нових конкурентів;
•    існування товарів-замінників;
•   дії конкурентів усередині галузі.
Поява в галузі нових конкурентів залежить від існування "вхідних бар'єрів" - перешкод до входу на відповідний ринок:
•    потреба у великих капіталовкладеннях (наприклад, у капіталомістких галузях,  де для запуску виробництва необхідні  великі  інвестиції  в  основні  фонди, технологію й т.д.);
•    необхідність   володіння   патентами,   ліцензіями   для проникнення на ринок (це особливо важливо в наукомістких галузях);
•    ефект масштабу: у багатьох галузях дрібне виробництво не може бути економічно ефективним, і для того, щоб вийти на ринок, необхідно бути великим виробником;
•    необхідність значних витрат на маркетинг, рекламу, створення каналів руху товарів;
•    обмеженість доступу до ресурсів (маються на увазі не тільки контакти з постачальниками, але й наявність кваліфікованих кадрів, інформації й ін.);
•    державне   регулювання   (наприклад,   появі закордонних конкурентів можуть перешкоджати митні обмеження);
•   диференціація продукції або послуг, коли в покупців формується прихильність тієї або іншій торговельній марці й ін.
Замінники - це товари або послуги, що задовольняють ті самі потреби покупців (наприклад, сік і газована вода). Існування товарів-замінників загострює конкуренцію. Ефективні засоби в конкуренції з товарами-замінниками:
•   диференціація товару, розробка нових моделей;
•    маркетингова кампанія, що включає рекламу й інші методи просування товару;
•    цінова конкуренція;
•   гарна організація збуту й висока якість обслуговування й ін.
 Конкуренція усередині галузі стає особливо гострої при наступних умовах:
•    зрілість ринку, стабілізація або зниження обсягу продажів всієї галузі;
•    наявність потужностей, що простоюють;
•    велика кількість конкурентів;
•    однорідність та не диференційованість   товарів;
•    наявність перешкод для зниження витрат (ці перешкоди можуть бути обумовлені технологією, вартістю ресурсів);
•    високі постійні витрати, високі витрати на зберігання продукції;
•    наявність високих бар'єрів виходу, коли вихід з галузі зв'язаний зі значними фінансовими втратами.
 Вплив постачальників проявляється головним чином цінах й якості ресурсів, що поставляють, а також в умови обслуговування.  Сила    постачальників   визначається наступними факторами:
•    відсутністю замінників для ресурсів, що поставляють;
•    важливістю даного ресурсу для підприємства-покупця;
•    відносними розмірами постачальника (великій фірмі простіше самої диктувати свої умови, чим дрібної);
•    питомою вагою галузі в структурі продажів постачальника (якщо ця питома вага невелика, постачальник може підвищити ціну або знизити якість ресурсів, не побоюючись втратити ринок збуту).
 Вплив покупців полягає у вимогах зниження ціни, підвищити якість продукції, поліпшити обслуговування. Сила   покупців залежить від наступних факторів:
•    розміру фірми-покупця;
•    ступеня однорідності продукції й діапазону її використання;
•    рівня інформованості  покупців;
•    важливості продукції для покупця й ін.
 Проаналізувавши "поле сил", підприємство може вибрати оптимальну стратегію.  На думку багатьох дослідників існує три універсальних стратегії - зниження витрат, диференціація й фокусування.
 Зміст стратегії зниження витрат — низькі витрати дозволяють знизити ціну. Для здійснення цієї стратегії необхідний великий обсяг виробництва, потужна виробнича база, ефективна технологія, зручні у виготовленні виробу,  чітка організація виробництва,  дешева система розподілу. Небезпека цієї стратегії в тім, що кіш ти можуть оголосити "цінову війну", і тоді жоден конкурент не зможе одержати досить високий прибуток.
Одна небезпека - поява нових, більше ефективних технологій, які можуть звести нанівець конкурентну перевагу у витратах. Крім того, дана стратегія слабко враховує маркетингові аспекти конкуренції.
 Стратегія диференціації полягає в тім, щоб випускати унікальну, індивідуалізовану продукцію з урахуванням специфічних вимог кожної групи споживачів і тим самим перевести конкуренцію в площину якості й технічних властивостей продукції. Диференціація може також полягати в створенні іміджу марки, особливому обслуговуванні після продажі. Застосування цієї стратегії вимагає навичок маркетингової діяльності, "творчої жилки", гнучкості виробництва. Небезпека полягає в тім, що часто для покупців ціна не менш важлива, чим властивості товару. Крім того, часом диференціація зводиться до імітації, і як тільки споживачі починають це розуміти, стратегія псевдо диференціації перестає "працювати".
 Суть стратегії фокусування — зосередити увагу на одному сегменті ринку, щоб орієнтуватися на специфічні вимоги саме цього сегмента. Як і попередня, дана стратегія також вимагає самого ретельного маркетингового аналізу. Ризикованість стратегії фокусування в тім, що товар може втратити свою привабливість для обраного сегмента ринку, наприклад, внаслідок скорочення обсягу даного сегмента.
 Аналіз "п'яти сил Портеру" носить динамічний характер, дозволяє враховувати особливості конкретної ситуації, однак він не дає ніяких конкретних рекомендацій, залишаючи можливість контролеру самому вибрати оптимальну стратегію.
 Вплив сил Портеру часто носить випадковий, спонтанний характер, і пророчити його буває досить складно. Тому в тих випадках, коли потрібно прийняти негайне вирішення по стратегії підприємства, доцільно використати діагностику по слабких сигналах.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить