Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Інформаційні потоки в системі контроллинга

Інформаційні потоки в системі контроллинга
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Інформаційні потоки в системі контроллинга

Ефективності успішної роботи інформаційних потоків у системі контроллинга сприяє їхнє тонке настроювання. І тут не обійтися без залучення західних фірм успішно працюючих у цьому секторі інформаційних технологій. Німецька фірма Update Solutions AG спеціалізується на рішеннях галузі, які розглядаються вузько. ERP-системи цієї фірми призначені для підприємств текстильної й меблевої промисловості, а також для деяких інших сегментів бізнесу.
Вузько спеціалізований  продукт — ковзан також компанії Hummingbird Ltd. (Канада). Причому ІТ- система цього розроблювача призначена не для певного сегмента бізнесу, а для рішення деяких специфічних завдань, загальних для всіх галузей. Компанія Hummingbird створила програму, що дозволяє акціонерам визначати, хто з виконавчих менеджерів відповідає за прийняття, того або іншого важливого рішення. Мова йде про ті рішення, які можуть істотно відбитися на фінансовому стані підприємства. Це необхідно, тому що багато компаній, що спеціалізуються на торгівлі акціями, одержують інформацію про підприємства емітентах цінних паперів від їх же керівників. У результаті, торговці цінними паперами гублять величезні гроші на таких операціях, як, скажемо, покупка акцій Enron.    Обвал   акції цієї американської енергетичної компанії відбувся в результаті махінацій керівництва, тому що  правила корпоративної звітності дозволяють менеджерам-авантюристам легко маніпулювати даними. Маніпулювати так, що потім незрозуміло, хто конкретно укладав сумнівні угоди, спотворював реальний стан компанії й т.п. Після скандалу з Enron в Америці з'явився закон, що зобов'язує емітентів інсталювати  спеціальні програми, які дозволяють контролювати діяльність керівників. У найближчі місяці аналогічний закон повинен бути прийнятий й у ЄС.
Необхідно уточнити, що західні акціонери мали доступ до ділової документації завжди. Але завдяки 1Т-системам, подібним Hummingbird, вони можуть відстежити, наприклад, коли й у який контракт вносилися зміни, яким співробітником, з якого робочого місця, зміст внесених змін. Установити конкретного винуватця маніпуляцій стало дуже просто. ІТ- система автоматично записує всі документальні управлінські рішення кожного керівного співробітника.
Природно, продукт Hummingbird не може працювати без підтримки інших корпоративних програм. Компанія повинна використати яку-небудь базову ІТ- систему, у яку можна вручну вводити відомості про дії менеджерів. Система ж Hummingbird розпізнає самі значимі операції й виведе в інтерфейс додаткові дані. Ще одна умова - система  повинна охоплювати тільки ті служби, які мають зовнішні контакти: із клієнтами з обслуговуючими підприємствами.
Таким чином, вималювалася тенденція. Нині західні корпоративні користувачі виявляють цікавість до продуктів, які розраховані на тонке керування, на керування нюансами. Уже давно багато тамтешніх компаній впроваджують одночасно трохи ІТ- систем. Допустимо, "Фінанси" від SAP/R3, "Планування" від Oracle, "Керування персоналом" від PeopleSoft і т.д. Тепер же й багато виробників 1Т-систем споконвічно наголошують на вузькій спеціалізації. Наприклад, та ж Update Solutions AG не приховує, що модулі "Фінанси" й "Керування персоналом" - ізюминки не її продукту. Ці функціональності поставляються заради того, щоб позбавити клієнтів від необхідності здобувати інші програми. Зате модулі "Керування матеріальними ресурсами" й "Керування виробництвом" для текстильної промисловості або "Керування відносинами із клієнтами" для готелів, на думку менеджерів Update Solutions AG, можуть успішно конкурувати з аналогічними рішеннями висококласних ERP-систем.
На українських підприємствах, що впроваджують дорогі ERP-системи, давно замічена одна особливість. Інформаційна система змушує підприємство істотно перешикувати основні бізнес-процеси, "прогнутися", щоб пристосуватися до програмного продукту. Але, як виявилося, ця особливість відома не тільки в нашій країні. На німецькому ринку всі дорогі ERP-системи вимагають адаптації підприємства до системи, а не навпаки.  Користувачі повинні виконувати всі основні операції в строго певному порядку: так, так і так. Молоді ж розроблювачі, що просувають більше доступні за ціною рішення, орієнтовані на адаптацію системи до особливостей конкретної компанії. "Легко адаптовані" систем у нашій країні виробляється дуже багато. Насправді й найдорожчі ERP-системи, і найдешевші припускають зустрічну адаптацію підприємства й системи. Але, на наш погляд, бізнес-процеси, закладені в дорогій ERP-системі, можна змінювати не більше ніж на 10-20%. Інакше нема рації платити за неї такі гроші.
Зміст мінімізації змін у системі зрозумілий. Корпоративний софт не пишеться раз і назавжди. У процесі впровадження розроблювачі вивчають досвід десятків, сотень компаній клієнтів і фіксують у своєму продукті СА самі вдалі управлінські рішення. Наприклад, Update Solutions AG з недавніх пор щорічно проводить дводенні семінари для своїх клієнтів. Звичайно збираються представники близько 150 компаній
Особливість останнього років полягає в тім, що розроблювачі шукають більше тісних контактів з досвідченими користувачами, щоб повніше врахувати їхні наробітки. Зокрема, це пояснює появу великої кількості нових, більше деталізованих управлінських IТ - рішень. Природно, це може значно підвищити конкурентноздатність даних продуктів і на українському ринку, де бізнес не встиг нагромадити досвід, порівнянний із західними компаніями.
Але продукти   Update Solutions й Hummingbird можуть бути      затребувані   тільки   в   тому випадку, якщо  будуть    прийняті      закони, що    захищають інтереси акціонерів.
 Впровадження систем автоматизації світових лідерів, таких як SAP, Siebel, Oracle, у більшості випадків дозволяє значно підвищити ефективність бізнесу завдяки багатому управлінському досвіду, "закладеному" у системі. Але загальновідомо, що установка подібних систем вимагає більших інвестицій,  наприклад, інсталяція ERP-систем такого класу обходиться користувачам у кілька мільйонів доларів, і вимагає тривалого строку впровадження.
На радість невеликих компаній, тверда конкуренція в останні роки змусила світових грандів звернути увагу на сегмент малого й середнього бізнесу (SMB). Мова йде про підприємства, що використають до сотні ліцензій (робітників місць для користувачів системи). Це може бути невелика компанія або завод з декількома тисячами працівників, але із сотнею людей управлінського персоналу. Програмне забезпечення для SMB звичайно являє собою набір блоків для виконання універсальних управлінських функцій (мова йде про такі блоки, як "фінанси", "керування персоналом", "керування складом" і т.д.). А от, допустимо, багаторівневе стратегічне планування, закладене в моделі для міжнародної корпорації, середнім компаніям не потрібно.
Рішення для SMB залучають клієнтів вартістю ліцензій, що в 2-3 рази нижче, ніж в ERP-системах дорогого цінового сегмента, і невеликими строками впровадження. По досвіду корпорації "Інком", середня вартість інсталяції системи MySAP All-In-One становить 2-3 млн. грн., a CRM від Siebel Professional Edition - 1-2 млн. грн. При цьому строк впровадження дорівнює 6-12 місяців. Стійка тенденція до галузевої спеціалізації IT-рішень закономірна. При цьому в рішеннях для SMB обов'язково враховується вся "краща практика", реалізована в "великих" системах.
  Більшість сучасних великих компаній, як українських, так і західних, планово витрачають солідну частину своїх бюджетів на придбання й удосконалювання 1Т-систем. Наприклад, є статистичні дані про те, що підприємства фінансового сектора на ці мети витрачають третину свого бюджету, торговельні підприємства - 10-15%, машинобудівні - 5-10%. Таким чином, попит стимулює пропозиція. Невеликі компанії постійно перебувають у пошуках недорогих й ефективних способів розширення функціональних можливостей своїх систем. Великого ж підприємства, з тих, що обзавелися системами класу ERP (або "майже ERP"), зацікавлені в передових, ексклюзивних 1Т-решениях. Вони здобувають IT-системи, специфічно настроєні під галузь, у якій вони працюють.
При цьому якщо  в секторі  ERP-систем   ринок   майже   поділений   і поява нових гравців не очікується, то на ринку спеціалізованих  IT-рішень є   вільні  ніші.  Ці два фактори, властиво,   і   стимулюють  розвиток ринку вузько спеціалізованих  IТ -рішень.
 Тепер про нашу реальність. Не варто обманюватися в очікуваннях результатів застосування ІТ- систем. Даних про зниження собівартості продукції або росту продуктивності праці в результаті тільки впровадження інформаційної системи немає. Однак інвестиції в IT повертаються у вигляді поліпшення якості продукції, підвищення відпускної ціни, збільшення спектра послуг, розширення клієнтської бази й т.п. Також впровадження 1Т-решения впливає на ріст стабільності й злагодженості роботи компанії.
Серйозна проблема українських підприємств полягає в гострій недостачі ІТ- фахівців  високого рівня (не програмістів й аналітиків, а рівня членів правління компанії). Навчальні установи й курси МВА в Україні не зможуть забезпечити потреби ІТ - компанії у кваліфікованих кадрах найближчим часом ні по якості, ні по кількості.
Самі ж інформаційні потоки це фізичне переміщення інформації від одного співробітника підприємства до іншому або від одного підрозділу до іншого. Тому ми не розглядаємо перетворення інформації (наприклад, бухгалтерську проводку) як інформаційні потоки в системі контроллинга. Система інформаційних потоків - сукупність фізичних переміщень інформації, що дає можливість здійснити який-небудь процес, реалізувати яке-небудь рішення. Найбільш загальна система інформаційних потоків -  це сума потоків інформації, що дозволяє підприємству вести хазяйновиту-господарчу-фінансово-господарську діяльність. Інформаційні потоки забезпечують нормальну роботу підприємства. Ціль роботи з інформаційними потоками - оптимізація роботи підприємства. Існує безліч методів досягнення цієї мети.
Інформація,  що збирається в системі контроллинга для обробки й аналізу, повинна відповідати наступним вимогам:
•   своєчасність, тобто інформація з витрат,  виторг прибутку повинна надходити тоді, коли ще має сенс її аналізувати;
•   вірогідність (щоб не витрачати додаткові зусиль і час на перевірку інформації);
•  релевантність (істотність), тобто інформація повинна допомагати приймати рішення;
•   корисність (ефект від використання інформації повинен перекривати витрати на її одержання);
•   повнота, тобто не повинне бути недоглядів;
•   зрозумілість, тобто інформація не повинна вимагати значних зусиль для "розшифровки";
•  регулярність надходження.
Щоб забезпечити виконання цих вимог до інформації, співробітники, що працюють у системі контроллинга, змушені розбиратися з інформаційними потоками.
Не секрет, що інформаційні потоки, коли ними не займаються спеціально, далекі від досконалості: може відбуватися дублювання інформації; вона може не доходити до адресата; після  одержання  інформації  можуть  знадобитися уточнення. Звідси випливає необхідність удосконалювання системи   інформаційних   потоків,   зміни   алгоритм проходження документів,  автоматизації  передачі  інформації. Як це стосується системи контроллинга?
По-перше,   система  збору  контроллингової   інформації опирається на існуючу систему інформаційних потоків. Наприклад, якщо необхідно збирати дані по витратах цехів щотижня (а потім і щодня), але відповідно до заведеного порядку забірні карти за матеріалами попадають до економіста раз на місяць, те швидше за все завдання не буде вирішеною. Таким  чином,   службі  контроллинга  не  вдасться   побудувати свою підсистему збору інформації без обліку роботи інших інформаційних потоків на підприємстві. Висновок - система інформаційних потоків контроллинга повинна бути органічно убудована в загальну систему інформаційних потоків підприємства, у противному випадку відбудеться відторгнення співробітниками підприємства нав'язаної їм системи контроллинга,  а як відомо,  якщо велика кількість людей щось відкидають впровадити це практично неможливо.
По-друге, часто сама загальна система потоків не витримує критики: документи проходять занадто повільно (наприклад, щоб одержати дані, візу, необхідно йти в сусідній відділ); ніхто не відповідає за документ у цілому, кожний відповідає тільки за частину документа. У такому випадку не має змісту вбудовувати підсистему контроллинга, що повинна працювати добре, у систему, що працює погано (тоді й система контроллинга буде працювати погано, оскільки вона опирається на інформацію із загальної системи). Крім того, розібравшись у системі інформаційних потоків підприємства, можна виявити безліч "вузьких місць", зайвих ланок, які можна усунути (для цього контролери на підприємствах будуть мати достатні повноваження). У рамках роботи із впровадження системи контроллинга відбуваються перебудова й оптимізація всієї системи інформаційних потоків (усього економічного документообігу) на підприємстві. Таке тлумачення виходить за рамки контроллинга, але на практиці прийде цим займатися для досягнення задовільного результату в системі властиво контроллинга.
І, нарешті, існує завдання автоматизації бухгалтерії й інших фінансово-економічних служб підприємства (цим займається відділ автоматизації). Автоматизація різних завдань бухгалтерського обліку життєво необхідна, вона вже почалася. У кожної служби існують свої подання про автоматизації. Тому система контроллинга на підприємстві теж ставить свої завдання в області автоматизації. Трудомісткість обробки деталізованої інформації із центрів витрат величезна, вручну неї обробити складно; економісти цехів (філій, складів, магазинів) відразу вимагають автоматизувати їхню працю, тому що для них робота в системі контроллинга - це більше додаткове навантаження - навіть у тому випадку, якщо збір планової й фактичної інформації відбувається раз на місяць. Якщо ухвалити рішення щодо зборі фактичної інформації раз у тиждень, то підрозділу фізично не встигнуть обробити й надати інформацію в службу контроллинга, що у свою чергу не буде встигати зводити всі дані по підприємству. Тому якщо автоматизує обробка проводок і сальдо по рахунках, або нарахування амортизації, або розрахунок заробітної плати, точно так само доцільно автоматизувати й контроллингову роботу. 
Якщо служба контроллинга бере на себе наведення порядку в економіці підприємства, то доцільно включити автоматизацію в сферу інтересів служби контроллинга. Відділ автоматизації займається написанням програм, їхнім налагодженням, виявленням помилок у покупних програмах, установкою комп'ютерів на робочих місцях, а служба контроллинга може займатися постановкою завдання, щоб не втратити головну мету автоматизації - підвищення ефективності роботи фінансово-економічних служб.
Перед службою контроллинга на підприємстві коштує завдання забезпечення оперативного збору й аналізу інформації з витрат підприємства з метою керування. Керівники підприємства - генеральний директор, фінансовий директор, начальники відділів - повинні одержати інформацію, щоб у випадку відхилень, що намітилися в роботі підприємства, (наприклад, витрати зросли в порівнянні із плановими) встигнути почати відповідні міри й скорегувати роботу підприємства. Традиційно таку інформацію у вигляді фактичного кошторису витрат по підприємству надає бухгалтерія. Після того як бухгалтерія обробила прихід і витрату матеріалів, визначила ціну списання матеріалів у виробництво, одержала суму витрат на матеріали, нарахувала заробітну плату й відрахування, обробила рахунку за електроенергію, газ, воду зробила розрахунок послуг цехів один одному й стороннім організаціям, нарахувала амортизацію основних фондів, розподіливши накладні витрати між цехами й видами продукції, нарахувала податки в бюджет і відрахування в позабюджетні фонди, вона може одержати фактичні дані по витратах всім підприємством у вигляді кошторису витрат і калькуляцій на окремі види продукції. Зрівнявши фактичний кошторис витрат з виторгом, бухгалтерія визначає фінансовий результат.
У цей час на переважній більшості промислових підприємств всі ці операції (закриття рахунків, формування витрат і фінансового результату) здійснюють щомісяця, тобто плановий відділ підприємства планує на місяць випуск продукції, витрати й фінансовий результат, а потім розраховує фактичні дані й порівнює їх із плановими.
Ця система має великий недолік - неоперативність. Закриття рахунків, визначення витрат, фінансового результату віднімає стільки часу в бухгалтерії, що звичайно фактичний кошторис витрат одержують до 20 числа наступного місяця. Хтось назвав такий неоперативний облік витрат "посмертним обліком" (На жаль, саме "посмертним обліком" продовжують користуватися  керівники  більшості українських   промислових підприємств). У будь-якій сфері діяльності неможливо орієнтуватися на дані двомісячної давнини. Визначаючи вигідність тієї або іншої операції, фінансовий або генеральний директор змушені робити "прикидки на сьогоднішній день". Виходить, що керівник може оперувати тільки даними про обсяг випущеної продукції (зведення приносять із цеху щодня) і інформацією про кількість грошей, що прийшли на рахунок (платіжні доручення й виписки надходять у фінансовий відділ щодня). Виходячи з "сьогоднішніх" обсягу випуску й витрат керівник робить розрахунок прибутку (на рівні інтуїції).
Аналіз вищесказаного підводить до першого й, можливо, найважливішому завданню служби контроллинга - забезпеченню оперативного (сьогодні, зараз) одержання інформації про виторг і витрати підприємства. Час рішення цього завдання для керівників (фінансового директора, генерального директора) обмежено можливістю прийняття конкретних управлінських рішень для виправлення ситуації.
У цей час на більшості підприємств основний період планування й обліку - це місяць. Раз на місяць нараховують і виплачують заробітну плату, оплачують рахунку за електроенергію, визначають витрата матеріалів, списаних у виробництво. Раз на місяць бухгалтерія підприємства проводить роботу із закриття рахунків і формуванню витрат і фінансового результату. Завдання служби контроллинга - створення системи, що забезпечує керівників інформацією про витрати підприємства частіше, ніж 1 раз на місяць.
Для того щоб збирати витрати й зводити баланс щодня, буде потрібно принципово новий рівень автоматизації обліку.
Для створення такої системи необхідно розглянути основні елементи витрат, по яких потрібно збирати інформацію. Як правило, ці елементи наступні:
•    матеріали й малоцінні й швидкозношувані предмети (МБП);
•    заробітна плата;
•    електроенергія, газ, вода;
•    амортизація;
•    послуги сторонніх організацій;
•    послуги цехів один одному.            
Два  останніх  елементи не є  "первинними"  елементами витрат: при наданні послуг один одному цеху використають матеріали, нараховують заробітну плату й витрачають енергію. Але характер цих витрат такий, що їх відбивають як послуги цехів. Насправді для розрахунку валових витрат по підприємству ці послуги неважливі: однаково їхня вартість увійде у вартість матеріалів, заробітну плату й витрати на енергію. Але одержуючи оперативні дані, керівник хоче знати не тільки загальну суму витрат по всьому підприємству, але й розкладку собівартості різних видів продукції в поточному місяці, кошторис витрат окремих цехів і т.д. От для цих показників нам і важливі послуги цехів і послуги сторонніх організацій.
Склавши перелік елементів витрат, варто з'ясувати чи можна збирати інформацію про витрати по кожному з елементів, наприклад, у середині місяця; які є для цієї перешкоди й що потрібно зробити, щоб ці перешкоди усунути. І виявляється, що можна зобов'язати комірників здавати дані  по витраті матеріалів  (  лимитно - забірні карти) і в середині місяця, а не тільки наприкінці; що табельники можуть уводити в програму розрахунків заробітної плати дані з табеля щодня; що ціна на електроенергію відома заздалегідь; що інформацію з лічильників можна знімати теж щодня й т.д.  Кожне конкретне підприємство має свої особливості, але загальна закономірність простежується чітко: цеху, ділянки, склади подають інформацію про витрати один раз на місяць, тому що частіше це робити їх ніхто   не    просив.  Служба контроллинга може наказати від імені фінансового або генерального   директора   надавати  дані   по   витратах з більшою частотою.
Але кардинальне рішення лежить в іншій площині - воно залежить від інтелекту керівників підприємства й від того наскільки добре її ІТ - інфраструктура забезпечує доступ до інформації, і її спільне використання. Тоді відпаде потреба в лимитно - забірних картах й іншій паперовій інформації. Вихідні дані будуть безпосередньо надходити в комп'ютер.
Виникає наступне питання: куди надавати інформацію? Служба контроллинга повинна домовитися з бухгалтерією про уведення даних цехів по витратах, щоб далі служба контроллинга вибирала інформацію з бази даних й обробляла її по своїм "контроллинговим правилах", тобто одержуючи зведені аналітичні форми. У результаті обробки контроллингові дані виходять "не зовсім точними" з бухгалтерської точки зору, однак ця точність достатня для прийняття управлінських рішень. Саме ці достовірні на 95% дані потрібні фінансовому директорові сьогодні, а точні на 100% бухгалтерські звіти місяць через - інформація, марна для прийняття оперативних управлінських рішень.
Служба контроллинга не робить проводок, вона не перераховує обороти й не міняє сальдо по рахунках - це прерогатива бухгалтерії. Служба контроллинга аналізує дані й групує їх по певних ознаках: змінні й постійні, стосовні до даного центра витрат і не стосовні й т.д. Тому робота служби контроллинга не заважає бухгалтерії й дозволяє їм працювати в єдиній команді, як це й повинне бути на прогресивному підприємстві.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить