Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Місце служби контроллинга в організаційній структурі підприємства

Місце служби контроллинга в організаційній структурі підприємства
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Місце служби контроллинга в організаційній структурі підприємства

Служба контролинга, призначена для заступника директора по економіці (фінансового директора, комерційного директора) і генерального директора. Доцільно підкорити службу контроллинга прямо заступникові генерального директора по економіці, якому безпосередньо підлеглі також головний бухгалтер, начальники фінансового й планово-економічного відділів (ПЕО), начальник служби збуту (таким чином, начальник служби контроллинга одержує досить високий статус і незалежність від начальників інших фінансово-економічних служб).
Більше того, служба контроллинга ставиться до певної міри в привілейоване положення, оскільки наказом заступника генерального директора по економіці (фінансового директора) інші служби зобов'язуються надавати службі контроллинга всю необхідну інформацію. Тому не рекомендується підкоряти службу контроллинга начальникові планово-економічного відділу або головному бухгалтерові, незважаючи на близькість функцій їхніх служб функціям служби контроллинга.
Однак реальна ситуація завжди відрізняється від ідеальної. На підставі  досвіду можна затверджувати, що якщо якась аналітична робота на підприємстві проводиться, то цим займається планово-економічний відділ. Він становить планові кошториси витрат і калькуляції на окремі види продукції, робіт і послуг, на підставі дані бухгалтерії становить фактичні кошториси витрат і калькуляції, визначає відхилення. Крім того, звичайно на планово-економічному відділі лежить функція ціноутворення (по системі "витрати + нормативний прибуток"), перевірка калькуляцій постачальників послуг і безліч інших функцій.
З великою часткою впевненості можна затверджувати, що планово-економічний відділ буде вважати діяльність служби контроллинга "вторгненням" на його законну територію й може потай або відкрито бойкотувати діяльність служби контроллинга, "затискати інформацію", словом вести позиційні бої "місцевого значення". Найпоширенішим аргументом планового відділу є: «Навчите нас методам контроллинга, і ми все зробимо самі».
Принципова помилка даної позиції -  недооцінка ролі аналітичної  роботи  на  підприємстві,   думка,   що аналізом можна займатися у вільне від основної роботи час, «між іншим». Основні обов'язки планово-економічного відділу -  це розрахунок витрат і фінансового результату по цехах, підприємству в цілому, видам продуктів, саме на розрахунки йде більша частина роботи, плановий відділ завантажений поточною роботою і його зусилля спрямовані  аж ніяк не на аналіз господарської діяльності підприємства.
У той же час, крім аналізу й констатації поточного положення справ, на підприємстві повинна проводитися робота з поліпшення економічної діяльності, тобто повинен іти "процес безперервних поліпшень". Керівництво підприємства може видати наказ про те, щоб усі почали працювати по нових схемах, становити нові звіти в новий термін. Але розробляти ці схеми й перевіряти їхню дієздатність на практиці керівники звичайно не можуть через відсутність часу, завантаженості поточною роботою (якщо хтось із розумних керівників не завантажений поточною роботою, те його варто призначити начальником служби контроллинга). Для подолання такої ситуації на підприємстві створюється служба контроллинга. Принципова відмінність служби контроллинга від інших фінансово-економічних служб полягає в тому, що вона вирішує завдання поліпшення економічної роботи    (стратегічні завдання).
Часто доводиться чути, що аналізом витрат і пропозиціями по оптимізації економічної роботи підприємства можуть займатися спеціально створювані тимчасові групи. Допустимо, збирається така група, що складається з фахівців планових, фінансового відділів і бухгалтерії, раз у два тижні й шукає рішення проблем в області аналітичної роботи. Схожа організаційна форма рішення проблем існує в багатьох західних компаніях. На жаль, ми не можемо погодитися для того, щоб аналітична робота в області витрат велася на такий часовий (а отже, не цілком серйозної) основі. Аналітична робота - це системна робота, і вона вимагає системного підходу, роботи на постійній основі, відповідальності за строки й результати. Те ж саме ставиться до процесу безперервних поліпшень. Тому оптимальним (і часто єдино прийнятним) варіантом є організація служби контроллинга як окремого підрозділу, рівноправного з бухгалтерією, плановим і фінансовим відділами.
Вибір раціонального варіанта побудови фінансово-економічних служб, у тому числі й контроллингових, підприємства (табл.33) полягає в створенні служб підприємства, здатних вирішувати весь спектр проблем підприємства й у той же час не дублювати функції один одного. В об'єднаннях типу корпорації або холдингу форма організації контроллингової роботи буде змінюватися одночасно зі зміною й ростом самої корпорації. На початковому етапі існування корпорації, коли до неї входить усього кілька підприємств, служба контроллинга може діяти на кожнім підприємстві окремо. Після утворення корпорації в ній виділяється "надбудова" - керуюча компанія, що координує діяльність підприємств, що входять у групу.
У керуючій компанії корпорації центральна служба контроллинга "тримає руку на пульсі" підприємств за допомогою наявних на них служб контроллинга. При такій організації служби контроллинга підприємств адміністрації підкоряються генеральним директорам підприємств (а точніше фінансовому директорові),  а методично        службі  контролинга корпорації. Служба контроллинга корпорації координує й направляє роботу служб контроллинга на місцях у підприємствах, одержує від них зведені аналітичні звіти по підприємствах, що дає їй можливість становити консолідовані  звіти  по  витратах корпорації  в  цілому Отримані консолідовані звіти разом з аналітичними   коментарями   служба   контроллинга   корпорації регулярно представляє президентові й віце-президентам корпорації, що дозволяє керівникам оцінювати діяльність корпорації як би "із пташиного польоту" і приймати вірні стратегічні   рішення   (рішення   президента   корпорації для окремого підприємства будуть майже завжди бути стратегічними).
Необхідно відзначити, що "мозковий центр" контроллингової роботи в корпорації перебуває в керуючій компанії, де повинна бути зібрана найбільш сильна команда аналітиків. Окремі фахівці служби контроллинга корпорації повинні курирувати підприємства (персональні куратори підприємств) і відповідати за організацію контроллинговой роботи на підприємствах і своєчасне одержання зведених аналітичних форм по підприємству керівництвом корпорації. У той же час концентрація сильних фахівців в одному місці (у службі контроллинга корпорації) дає простір для командної роботи й обміну досвідом, спільного рішення складних методичних проблем. Кожен фахівець має можливість застосувати на своєму підприємстві всі кращі розробки інших підприємств корпорації. Служба контроллинга корпорації забезпечує також єдність у підходах і методиці контроллинга, з'являється якийсь стандарт контроллинга корпорації, що містить у собі перелік аналітичних таблиць, методів  аналізу, кількості, якості й строків аналітичних звітів, і якщо рівень цього стандарту досить високий, варто зобов'язати служби контроллинга всіх підприємств дотримуватися його в роботі.
Як відомо, корпорації, як й окремі підприємства, розвиваються. Тому через якийсь час кількість підприємств і фірм в об'єднанні може досягти вже не тільки декількох одиниць, а декількох десятків, і тоді для збереження керованості буде потрібно додаткове угруповання підприємств і відповідно зміна організаційної структури корпоративного об'єднання. Така зміна звичайно відбувається через децентралізацію функцій керування корпорації й перехід до дивизиональної організаційної структури.
Існує три основних принципи виділення дивізіонів у корпорації:
перший - продуктовий; другий - географічний; третій - по клієнтах.
Вибір принципу розподілу на дивізіони залежить від галузі діяльності корпорації, специфіки ринків, на яких вона працює, нарешті, від особистих переваг вищих менеджерів корпорації. Про це можна прочитати в спеціалізованих книгах по організаційному проектуванню, а в дійсній роботі нас у першу чергу цікавить організація роботи служби контроллинга в корпорації при переході до дивизиональної організаційної структури незалежно від принципу виділення дивізіонів.
Слід зазначити, що навіть після формального утворення дивізіонів децентралізація окремих функцій керування й передача їх на рівень дивізіонів відбувається не відразу, а поступово (у міру росту й розвитку корпорації). Першими, як правило, передаються функції збуту й маркетингу, оскільки вони вимагають більшої волі й більше детального знання конкретних ринків. Потім - функції поточного контролю за виробничою діяльністю підприємств. І тільки, через якийсь час (коли керування в дивізіонах стає кваліфікованої й зрілим) - функції контролю над фінансовими потоками підприємств. А  деякі корпорації можуть "не дорости" до передачі цієї функції. Створювати в кожному дивізіоні свою службу контроллинга треба незадовго до передачі в дивізіони функції контролю над фінансовими потоками підприємств. Поспішати й децентралізувати контроллинг одночасно з функцією збуту й маркетингу не треба, тому що завдання, розв'язувані службою контроллинга - стратегічні, а також через командний характер роботи з рішення складних методичних проблем. 


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить