Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Тема 6. Порівняння альтернатив і вибір рішення ТПУР МО-41з

Тема 6. Порівняння альтернатив і вибір рішення ТПУР МО-41з
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Тема 6. Порівняння альтернатив і вибір рішення

Класичною формою оцінки економічної ефективності рішення є зіставлення витрат і результатів у вартісному виразі. Воно є основою оцінки альтернативних дій при виборі економічних рішень. Так, наприклад при плануванні, вимагається ураховувати велике число критеріїв. Обмежуватися оцінкою економічної ефективності неможливо, оскільки при цьому не враховуються якісні чинники, практично непіддатливі кількісним оцінкам, а також наявність ризиків. Тому все ширше застосовуються методи оцінок, поєднуючи точні розрахунки з суб'єктивною оцінкою якісних критеріїв (відносини трудового колективу до проблеми, авторитет керівника). Саме таким чином зважуються переваги різних дій і робиться вибір оптимального варіанту. Інструментами якісної оцінки є встановлення пріоритетів, ранги, оцінка в балах і ін.
Поширеним методом порівняння варіантів рішень є оцінні бали. Суть його полягає:
1) у встановленні на суб'єктивній основі коефіцієнта значущості (вага) кожного з прийнятих критеріїв оцінки ефективності (Vj);
2) визначенні кожного з результатів у взаємозв'язку з коефіцієнтом значущості (вагомий) - Еіj Vj ;
3) підсумовування результатів по кожному критерію наявних варіантів (альтернатив) - ∑ Еіj Vj.
Покажемо це на прикладі (табл..1.2).
Нехай розроблено три варіанти капіталовкладень - В1, В2, В3, які оцінюються за  критеріями - K1, K2, K3, К4, K5, K6. Значущість кожного з критеріїв оцінюється відповідно V1...V6. В табличній формі це буде мати вигляд:

Таблиця 1.2

Варіанти рішення    Kpитерії
К1    К2    К3    К4    К5    К6
В1    Е11    Е12    Е13    Е14    Е15    Е16
В2    Е21    Е22    Е23    Е24    Е25    Е26
В3    Е31    Е32    Е33    Е34    Е35    Е36
Коефіцієнт значущості кожного критерію (вага)    V1    V2    V3    V4    V5    V6

По варіанту В1, загальна оцінка за  всіма критеріями складатиме суму:
; (з доданків E11*V1+ E12*V2 +…+ E16*V6).
Для варіанту B2:  .
Для варіанту B3:  .
В загальному вигляді:  .
За наслідками зіставлення вибирається той варіант, загальна сума ефективності за  яким складатиме найбільше значення
.
Лінія поведінки керівника при виборі рішень залежить і від розуміння ним можливості виникнення об'єктивних умов. Тому керівник заздалегідь повинен ставити перед собою питання:
- які об'єктивні умови можуть вплинути на результати альтернативних рішень і чи можна врахувати (передбачати) їх виникнення?
- чи можна встановити частоту виникнення об'єктивних умов і наскільки вона стабільна?
Враховуючи виникнення об'єктивних умов і визначивши варіанти рішень, можна розрахувати і очікувані результати по кожному їх поєднанню, а на цій основі - ступінь відповідності поставленим цілям. Для зручності аналізу очікуваних результатів рішень за різних об'єктивних умов використовується матриця рішень. Наприклад, позначимо об'єктивні умови через Yj, де j приймає значення від 1 до t; варіанти рішень - через Rj, де і - кількість варіантів; очікуваний результат при кожному поєднанні об'єктивних умов і варіантів рішення - через Оіj. Побудуємо матрицю рішень, яка при t = 3, j =4
Вказана матриця рішень визнана універсальною і може використовуватися для вирішення  різноманітних виробничих задач. При цьому об'єктивні умови (Yj) характеризують некеровані чинники, які можуть вельми істотно впливати на результати рішень. Результати (Оіj) відображають те що буде досягнуто при виборі конкретного варіанту і виникненні певних об'єктивних умов.
Слід помітити, що складання матриці рішень вимагає глибоких знань специфіки виробництва ЛПР, творчого мислення, досвіду для достовірного прогнозування появи можливих ситуацій (об'єктивних умов) і їх потенційного впливу на результати діяльності. Зауважимо, що наведена матриця рішень може бути використана для вибору рішень і в умовах ризику.
Чим складніше проблема, тим відповідальнішим буде вибір рішення. Тому даний етап припускає співставлення очікуваного економічного і соціального ефекту за альтернативами, що розроблені. Враховується і вплив на результати ухваленого рішення зовнішнього середовища, зокрема, некерованих чинників, оцінюється і  ступінь  можливого ризику. Дія чинника невизначеності при ухваленні рішення пов'язується з рівнем управління і тривалістю періоду реалізації рішень. Чим вище рівень управління і триваліше часовий період, тим більше чинників є керованими.
Реалізація рішення може привести до результатів, що не відповідають поставленій цілі. Тому на даному етапі виділяються альтернативи, безпосередньо пов'язані з досягненням мети і такі, що задовольняють певним обмеженням. За критерій оцінки рішення може вважатись ефективність, чинник часу; обмеженням - ступінь ризику.
В процесі підготовки і вибору рішення необхідно враховувати два боки ситуації: формалізовану і поведінкову. Перша - нормативна, обумовлена математизацією процесу вироблення рішення, друга - особливостями поведінки осіб, що приймають  управлінське рішення в конкретній обстановці. Ця обставина пояснюється тим, що останнє слово у виборі остаточного рішення належить не «математиці» і не машині, а людині, залежить від його індивідуальних особливостей: професіоналізму, схильності до ризику та ін. Крім того, по міркуваннях кон'юнктури ринку і іншим може прийматися рішення і не краще з погляду проведених розрахунків. У зв'язку з цим в межах математичної теорії прийняття рішень виділяються нормативні моделі (про що вже згадувалося), що орієнтовані на розрахунок альтернатив і вибір оптимального варіанту в умовах встановлених критеріїв і обмежень. Виходячи з даного підходу, нормативні моделі «розписують», як ЛПР повинна приймати рішення. В цьому випадку абстрагуються від особових особливостей і  поведінка ЛПР з «позиції здорового глузду» приймається як аксіома.
З урахуванням впливу «людського чинника» в теорії прийняття рішень виділяються дескриптивні моделі, в яких поведінковий аспект керівника є визначальним. В цих моделях розкриваються процеси, що пояснюють стратегію і тактику, яку використала ЛПР при розробці, або їх повну відсутність.
Розробка дескриптивних моделей, яка будуються на прогнозах поведінки ЛПР, є достатньо складною задачею і вимагає врахування психологічних аспектів разом з логічними аргументами, що використовуються (наприклад, ціннісних орієнтації, характеру мислення, темпераменту, здібностей, вольового і емоційного рівнів). Зауважимо, що  логічна схема процесу підготовки і реалізації рішень припускає комплексний підхід до використання розроблених нормативних і дескриптивних моделей.
Суб'єктивний чинник, а саме особливості сприйняття і інтерпретації процесу прийняття рішень, лежить в основі виділення наступних моделей прийняття рішень: раціональній, обмежено раціональній (особово-обмеженої раціональності і організаційно-обмеженої раціональності) і політичній.
Раціональна модель строго орієнтована на отримання максимальної вигоди організації при ретельному пошуку альтернатив і виборі якнайкращої (оптимальній).
Модель обмеженої раціональності має два різновиди, залежно від присутності і переважання у менеджера, що приймає рішення, певних властивостей: обмеженості знань, представлень або прихильності звичкам, упередженням. В цьому випадку, як правило, мета максимізації замінюється задовільним рішенням: непоганий результат і мінімальні витрати на його досягнення. Пошуком оптимального рішення менеджери не обіймаються.
Політичну модель рішень характеризує обумовленість їх індивідуальними інтересами осіб, що приймають рішення. Дана модель рішення має класично бюрократичне забарвлення і по суті є функцією розподілу влади в організації.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить