Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Для студента... Контроль і контроллинг

Контроль і контроллинг
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Контроль і контроллинг

З ослабленням тотального держконтролю менеджмент цілком природно вийшов «у вільне плавання», тобто підприємництво. У нас слова «контроль» й “control” можуть мати чи не протилежні значення. Тому в розумінні цієї функції або концепції менеджменту, раціональному європейському або американському менеджерові ніколи не зрозуміти того, що називали контролем ми. А що до «контроллинга» - то йому, дійсно, довелося на пострадянському бізнес - просторі не солодко. Набагато легше далася концептуальна революція від збуту до маркетингу або від Держплану до стратегії.
Концепція контроллинга приходить до нас із запізненням, практично замикаючи ряд функціональних ноу-хау, що впроваджуються й адаптуються в нас «із західної подачі». Проблема збільшується тим, що як у Європі, так й в Америці в наявності теоретичні й практичні «хитання» у даній сфері управлінських знань. Проте, контроллинг необхідний нашому менеджменту й бізнесу, як повітря - як нова філософія, що дозволяє раціоналізувати хаотичні підприємницькі й адміністративні потуги як метод, що забезпечує прогнозований результат діяльності й ефективний зворотний зв'язок.
Для кращого розуміння проблеми необхідно звернутися  до концепції т.зв. «соціального контролю». Соціальний контроль - це «сукупність процесів у соціальній системі (суспільстві, соціальній групі, організації й т.п.), за допомогою яких забезпечується проходження певним «зразкам» діяльності, а також дотримання обмежень у поводженні, порушення яких негативно позначається на функціонуванні системи. Соціальним контролем реалізується принцип зворотного зв'язку в керуванні будь-якими процесами й системами».
Протягом століть соціальний контроль був сутністю керування. Знадобилося п'ять управлінських революцій, щоб контроль перетворився в одну з  функцій     керування. До цього він був повноправною й безроздільною метатеорією. Метою всіх, еліти зокрема, яким би видом діяльності вони не займалися, був соціальний контроль над населенням, що дозволяло на свій розсуд використати ресурси й території.  Як відомо,  перше  значення  англійського “control” - «керування, регулювання». Відповідно, одним зі значень дієслова «to control», крім «управляти», «регулювати», виступає «тримати в покорі»
Підприємництво (буржуазія) зароджувалося в протистоянні із застарілими формами соціального контролю. Бізнес - це прагнення до волі, іншим формам «усвідомленої необхідності». Бунт маргіналій - підприємців ніколи б не закінчився успішно, якби вони не створили нові правила гри, не відстояли в боротьбі з державами на власну ідентичність. Соціальний контроль над корпоративними структурами звузився до вузького прошарку зацікавлених осіб - менеджерів-власників й акціонерів.
Метатеорія контролю вступила у свої права вже на рівні окремих корпоративних структур. Прагнення фірм безмежно контролювати низових працівників, особливо «у змові» з державою, привело до перманентної війни праці й капіталу. Корпоративний тоталітаризм був єдиною формою стримування «низів». Тотальний контроль на державному рівні - єдиною вуздою, що стримувала й ставила собі на службу бізнес - апетити грошових мішків.
Трансформацією тотальної метатеорії керування, якийсь був контроль протягом чи не всієї людської історії, у функцію керування ми зобов'язані росту самосвідомості класу професійних менеджерів. Цей процес одержав назву  «тихої управлінської революції».  Однак не можна приписувати дану заслугу винятково корпоративним героям творів Питера Друкера. Як усяка метатеорія, контроль містив практично весь спектр потенційних інтерпретацій, а виходить, нових можливостей.   Першими,   хто   вловили його   нові   контури, були військові стратеги. Залишається шкодувати,     що     бізнес занадто  пізно  відкрив  для   себе   цю сферу знань і тільки в другій половині XX століття стало доганяти упущене.
Суть   перевороту, що   кожен   у свій  час робили   генії  стратегії, полягала в тому, що контроль переводився із соціальної (переважно ідеологічної) сфери в область операцій. Вся геніальність колег Суворова й фон Клаузевица полягала в умінні контролювати не фізичний і не матеріальний ресурс, а розгортання подій у часі й просторі,  якому підкорялися жива сила й техніка. Як знати, відкрий бізнес для себе цю «Атлантиду» небагато раніше, - і сьогодні ми би не знали про «менеджмент», а випускники курсів МВА гордо йменувалися б «стратегами». Інтерпретація функції контролю менеджером - це тест на зрілість, своєрідна «контрольна по керуванню». Терміни тут не дуже важливі. Справи не в тім, чи вміє бос хизуватися новомодними поняттями - тим же «контроллингом», наприклад. Вихідна точка оцінки - філософія організації, принципи мислення й прийняття рішень.
Уперше ідея вирішувати проблеми керування (зрозуміло, що в той час мову могла  йти тільки про державне керування) за допомогою контроллингу прийшла англійцям в XV столітті. Саме тоді в держапараті Королівства була уведена офіційна посада «controllour». Через два сторіччя в Новому Світлі (США) з'являється перше спеціальне відомство «Controller, Auditor & Six Commissioners of Account», на яке покладало керування державним господарством і контроль за використанням засобів.
Як видно, уже споконвічно, контроллинг був націлений, насамперед, на фінансові показники діяльності, а контроллери відігравали роль ревізорів на підприємстві. Перша компанія, що ввела дану посаду в штатний розклад, стала General Electric. Це трапилося в далекому 1892 році. Цікава деталь: уже тоді контроллер у силу специфіки керування на американських підприємствах не міг обмежитися винятково ревізорською й фінансовою діяльністю. Найбільш далекоглядні боси побачили в ньому додатковий сполучний канал інформації між зборами акціонерів, радою директорів і президентом компанії. Однак до пори до часу це було лише виключенням із правила.
Подальший розвиток контроллинга пов'язане зі світовими кризами й депресіями. Так було в Штатах рубежу 30-х рр., коли був створений «Американський інститут контроллерів» (1931, з 1962 р. - «Financial Executives Institute»). Так трапилося в Німеччині 70-80-х минулого сторіччя, коли виявилося, що корпоративна культура й контроллинг на підприємствах, скроєні по заокеанському зразку або засновані на місцевих поданнях про облік й аудита, виявилися неспроможними вирішити проблеми економіки в процесі глобалізаці. У результаті з'явилася європейська модель контроллинга:
У нас «процес пішов» на початку 90-х. Спроби створити систему управлінського обліку, синхронізувавши її зі стратегічним й оперативним плануванням - це вже і є початок впровадження контроллинга, хоча багато хто тоді й слова цього ще не чули. Безумовним лідером тут довгий час залишалася банківська сфера, однак за останні п'ять років в орбіту контроллинга попадають усе більше й більше промислових підприємств. Темпи і якість поки залишають бажати кращого, але процес пішов.
Повернемося до розходжень контролю й контроллинга. «Неважко визнати, що контроль   ставиться   до   управлінської функції, з якої зв'язані особливо сильні, переважно негативні емоції. Тому не дивно, що контроллери охоче уникають уживання поняття «контроль» («не треба плутати контроль із контроллингом»). Проте, контроль, безперечно, ставиться до кола завдань контроллерів, не дивлячись на словесне маскування» (Weber, 1999).
Теоретичні баталії, що розгорнулися останнім часом навколо контролю й контроллинга (переважно в німецької бізнес - літературі), багато в чому  замішані на емоціях, тобто визначаються тим, прихильником або супротивником  нової  концепції  є  автор статті або монографії.
Все це, зрозуміло, досить вилучено  від  практики.  Для  неї  головним є не знаходження «єдино вірної», «ідеальної» моделі, а пошук адекватної методики стосовно до конкретного середовища конкретного підприємства або організації. Тому практикам і   консультантам легше: вони можуть сприймати все різноманіття визначень і   концепцій не як головний біль й умоглядні конструкти, а як арсенал, що  дозволяє підібрати те, що в цей  момент найбільше адекватно. 
 Процес контроллинга розпадається на дві складові:
 1) переконання й прийняття виконавцем трактування співвідношення цілей і засобів;
2) виявлення й усунення відхилень за допомогою зміни або вихідного балансу, або способів реалізації ідеї, проекту або заходу. Ключове поняття тут - «раціональність».
Концептуально сучасний контроллинг заснований на декількох компонентах:
- філософія прибутковості, що означає: орієнтацію мислення й дій співробітників на рентабельність підприємства; постійний контроль витрат і проведення заходів щодо їхнього зниження; гармонічний компроміс між орієнтацій  на доход і на споживача; взаємозв'язок стимулювання працівників й їхнього внеску в підвищення рентабельності підприємства; синхронізацію особистих (доход, кар'єра) і корпоративних цілей; безперервну оцінку клієнтів за критерієм прибутковості й т.д.;
- формування адекватної стратегії й тактики   компанії організаційній структурі;
- створення адекватної інформаційної системи;
- усвідомлення циклічності контроллинга (планування - контроль - коригувальне рішення).
До функцій контроллинга відносять: облік, підтримку стратегічного й тактичного планування, контроль за реалізацією планів, оцінку процесів, що протікають у внутрішнім і зовнішнім середовищі, виявлення й аналіз відхилень від намічених цілей (результатів), підготовку рекомендацій для усунення негативного впливу відхилень від заданого курсу.
Завдання мінімум впровадження контроллинга в рамках всієї корпоративної структури - привести її діяльність до раціонального знаменника. Однак є ще й завдання максимум - включити внутрішній резерв, яким є механізми самоконтролю, що найчастіше ігноруються на всіх рівнях і у всіх підсистемах керування. Контроллинг - дуже гарний засіб від нашої    тотальної    безконтрольності. Контроллинг - це камертон, система координат, орієнтована на усунення негативних аспектів бізнес-процесів, а не на боротьбі з корпоративним інакомисленням.
За свою історію він пройшов три стадії. Спочатку контроллинг сприймали переважно   як  систему обліку (1930-і рр.); потім - як управлінську інформаційну систему (1970-1980-і); і, нарешті, він усе більше й більше інтерпретується   як  система керування. «Контроллинг - це система керування керуванням», - констатує російська дослідниця (Малишева, 2000).  І це, мабуть, відповідає дійсності, принаймні - цивілізованим поданням про контроль і контроллинг.
Однак пропонується подивитися на останні бізнес - тенденції ширше. На початку відбулася концептуальна революція - від збуту (продажів) до маркетингу, потім від планування до стратегічного менеджменту. Можна додати ще: від організації - до дизайну й менеджменту змін, від стимулювання (спонукання) - до мотивації й компанії, що навчається; від обліку й контролю - до контроллингу.
Трансформація кожної із традиційних функцій менеджменту в нову концепцію супроводжувалася й продовжує супроводжуватися небувалими    амбіціями,   складатися    в прагненні «підкорити» собі всі інші сфери керування. Особливо наочно це видно на прикладі маркетингу, що, мабуть, першим позиціював себе в якості не просто функції, а філософії менеджменту. Аналогічні тенденції мають і кожна з перерахованих «пост функцій» керування.
Таким чином, можна констатувати, що це є криза традиційної функціональної структури. Розвертається нова боротьба за менеджмент. Поки що особливо запеклі «бої» ведуться між метатеоріями маркетингу й бізнес - стратегії.  І «передова лінія фронту» пролягає тут не стільки в області теорії, скільки в межах внутрішньо корпоративної політики. Схоже,    контроллинг,    з огляду на цілком з'ясовну ностальгію наших топ -  менеджерів по «сильній руці», зможе виступити в цій якості.  У цьому конкурентному   протистоянні   народжується нова функціональна система менеджменту, у якій функції розмиті й взаємопроникненні, а система внутрішньо взаємозалежна набагато більше, ніж це було раніше. Місія контроллинга - зберегти й примножити її раціональну  складову.
Об'єктивних причин цьому можна відшукати предосить. І складність впровадження повноцінної системи контроллинга на підприємстві, яка б охоплювала весь комплекс менеджменту, у тому числі стратегічне керування, буде одним з останніх доводів. Головною же причиною недорозвиненості стратегічного контроллинга є те, що контроль як функція керування практично завжди здійснювався переважно постфактум. Допустити «стороннього» контролера у святу обитель  бізнесу - стратегічний штаб, а, тим більше, надати йому право оцінки планів і програм - такий крок топ-менеджмент сприймає як єресь, тому що більшість босів уважають, що повноправними контроллерами на підприємстві є винятково вони. До того ж, що панам - контроллерам там робити - адже стратегія занадто «тонка матерія», для тих, хто намагається перевірити інтуїцію числом? Однак від стратегічного контроллинга нікуди не дітися. Інакше стратегічний процес на підприємстві буде нагадувати постійне зашивання  дір. А заходу оперативного контролю будуть мати досить і досить обмежену ефективність. Спробуємо окреслити контури стратегічного контроллинга «правильного» підприємства.
Розглядаючи контроллинг у традиційних координатах бізнесу, нам ніколи не відкрити його стратегічний потенціал. Класичні функції менеджменту: планування, організація, керування кадрами, керівництво й контроль, — відводять йому занадто вузьке поле діяльності. Схоже, що такий підхід доживає свої дні, тому що кожний з п'яти перерахованих «стовпів» класичної теорії керування занадто змінився в постіндустріальній економіці. Необхідна інша система координат. На сьогоднішній день їх запропоновано предосить, однак передбачається, що доцільно  зупинитися на концепції європейських фахівців X. Штайнманна й В. Кустерманна. Її можна назвати операційною, оскільки для систематизації процесів менеджменту основним критерієм вони обрали «видові операції». Згідно Штайнманну—Кустерманну, основними «видовими операціями» менеджменту є селекція, конкреція й рефлексія.
Селекція - це вибір з безлічі потенційних можливостей у процесі прийняття рішень. Дана операція визначає необхідні орієнтири дії.                     Конкреція являє собою детальну й безперервну селекцію. Рефлексія покликана знижувати ймовірність помилкового вибору. Селекція й конкреція можуть бути як результатом обміркованих кроків, так й інтуїтивних процесів. Зрозуміло, що вони повинні прагнути до раціонального обґрунтування, тобто забезпечувати оптимальний вибір з безлічі можливих варіантів. Таким чином, рефлексія як центральна операція керування підприємством покладає на контроллинг.
Звідси   очевидна   його   важливість   у стратегічному   процесі.   Контроллинг виступає інструментом стратегічної рефлексії. У результаті народжується не план, а програма дій. Саме завдяки контроллингу знайшла другий подих одна зі шкіл стратегічного менеджменту, який раніше пророкували чи ледве не забуття. Стратегічне планування  стало  стратегічним  «програмуванням», тобто придбало сценарний характер. Р. Саймонс навіть запропонував спеціальний термін «кібернетичний підхід» до стратегії, що описує стратегічний контроллинг, суть якого полягає в підтримці постійної націленості організації на виконання стратегічних завдань (Simons, 1991). На практиці далеко не всі компанії займаються формальними й імпліцитними вимірами стратегічного контролю (тобто відслідковують хід стратегічного процесу й контролюють здійснення стратегічних планів) і впроваджують його у свої системи контролю.
Необхідна більше широка концепція стратегічного контроллинга, у якій неузгодженість між плановими й реально, що відбулися подіями, вело б не тільки до зміни характеру дій, але й до перегляду лежачих в основі плану базових передумов». Більше того, приблизно в той же час народилася концепція, відповідно до якої стратегічний контроллинг є одним  зі  стилів створення стратегій,  особливо актуальним   для диверсифікованих  корпорацій. Суть стратегічного контроллинга як стилю менеджменту полягає в наступному: баланс автономії підрозділів і компанії в цілому; відповідальність за стратегію делегується підрозділам, однак розроблені проекти обов'язково перевіряються й санкціонуються центром після оцінки логічності, слабких і сильних сторін, а також загального рівня стратегічного мислення менеджерів підлеглої бізнес - одиниці. Надалі центральне керівництво «моніторить» процес виконання наміченого, зіставляючи планові й фактичні показники частки ринку й бюджетних витрат (Goold-Campbell, 1987).
 «На багатьох підприємствах сьогодні можна спостерігати, як служби контроллинга борються за своє позиціювання й намагаються вирватися з фокуса оперативної інтерпретації цифр. Більшість із них прагне до того, щоб на ділі виконувати роль «лоцманів» на підприємстві» (Хомбург, 2002) Проблема позиціювання контроллинга в рамках конкретного підприємства, порушена німецьким фахівцем, для західного бізнесу аж ніяк не дозвільна. Відповідно до досліджень М. Гулда й Дж. Куинна, тільки 11% великих англійських підприємств мають цілком «зрілу» систему стратегічного контроллинга, інакше кажучи, їхні керівники чітко розуміють різницю й гармонійно сполучає його оперативний і стратегічний рівні.
Найбільш важкою перешкодою для професійних контроллерів є навіть не труднощі інтерпретації даних, викликана віддаленістю обріїв стратегічного планування від реального положення речей. Часто все замикається на небажанні вищого керівництва перетворювати свої стратегічні наміри в об'єкт оцінки «сторонніх» (проблема взаємин) і/або політичні ігри в організації (проблема структури) — феномен, що містить у собі занадто багато ірраціонального.
Як бачимо, контроллинг і контроллери, з погляду менеджменту, виявляються в епіцентрі корпоративних проблем, але одночасно їхньої функції й професійних навичок стають одним з основних складають що  рішення. Тому в бізнесі вираження «тримати все під контролем», насамперед, має на увазі чітке розуміння керівництвом відмінностей стратегічного контроллинга, від оперативного. Ціль оперативного контроллинга - термінова адаптація підприємства до змін навколишнього середовища. По суті, він не виходить за рамки подань про контроллинге як функції інформаційного забезпечення.
Стратегічний контроллинг координує функції всього стратегічного процесу: від планування (оцінки поточної ситуації, прогнозування параметрів середовища й формулювання цілей) до контролю за реалізацією планів й інформаційного забезпечення (Фалько, 1996).
Основним завданням стратегічного контроллинга є супровід і підтримка стратегічних планів компаній. Для цього необхідно:
• сформувати контрольовані величини (параметри) для виміру й оцінки потенціалу успіху;
• установити нормативні величини, які стали б базою для порівняння,         визначити фактичні (реальні) значення контрольованих величин;
• перевірити ще раз реальні величини в порівнянні з нормативними (план і фактичні показники за контрольний період), а також зрівняти план з реально сформованими (бажаними)   контрольованими   величинами, що характеризують потенціал реальний успіху;
• зафіксувати відхилення й результати аналізу причин, що обумовила відхилення;
• визначити необхідні коригувальні заходи, щоб управляти відхиленнями від стратегічної програми дій.
Таким чином, стратегічний контроллинг включає три фази:
 Формування контрольованих величин - об'єктів контролю. Ними можуть виступати: мети, стратегії, потенціали й фактори успіху, сильні й слабкі сторони компанії, шанси й ризики, сценарії розвитку ситуації, певні рубежі й наслідки.
Контрольна оцінка - властиво контроль. Дана фаза включає: визначення й оцінку ефективності процесу, що протікає, і структури, а також правильність поставленої мети. Основний об'єкт вивчення контроллерів - відхилення від заданих параметрів й їхньої причини. Підсумкове рішення за результатами контроллинга - генерація й проведення коригувальних заходів. Особлива увага приділяється стимулюванню й мотивації коригувальних впливів.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить