Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Материалы для работы Організаційна структура міжнародних корпорацій і культура їх діяльності

Організаційна структура міжнародних корпорацій і культура їх діяльності
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Організаційна структура міжнародних корпорацій і культура їх діяльності


З розширенням закордонних операцій перед корпорацією постає завдання адаптації її організаційної структури до змінного середовища для ефективнішого пристосування діяльності закордонних філій до цілей корпорації. При цьому виникає організаційна структура, яка виступає результатом взаємодії ряду чинників, в тому числі місця розташування і типу закордонних підприємств, їхнього впливу на загальну ефективність роботи корпорації, характеру активів, використовуваних для ведення бізнесу поза країною базування, і перспектив досягнення цілей міжнародної діяльності і загальних цілей корпорації в часі.
Фірмам варто визначати статус філій і створювати організаційні структури відповідно до загальних напрямів. Структурна схема для кожної країни може бути індивідуальною завдяки унікальності характеру діяльності філій і специфічності умов у кожній країні. Іноді в країнах створюються додаткові структурні підрозділи для координації діяльності, що охоплює більше ніж одну країну. Від форм і методів ведення операцій і розміщення виробничих підрозділів в країні базування і за кордоном залежать податки, витрати і контроль. Тому організаційна структура істотно впливає на досягнення цілей корпорації.


Міжнародний відділ. Організаційне виділення міжнародних операцій дозволяє працівникам зі спеціальною підготовкою займатися такими різними питаннями, як оформлення експортної документації, укладання валютних угод, встановлення відносин з урядами закордонних країн. Об'єднавши всі закордонні операції, відповідний відділ може набути достатньої "критичної маси", щоб стати в організації дуже впливовою силою.
Якщо закордонна діяльність розподілена між звичайними виробничими або функціональними підрозділами, вона може бути настільки незначною, порівняно з бізнесом у власній країні, що компанія майже не цікавиться її розвитком, її виділення призведе до встановлення визначених взаємовідносин між міжнародним відділом і внутрішніми відділами, що займаються виробництвом продукції, кадрами, технологією та іншими питаннями. Оскільки працю менеджерів внутрішніх відділів оцінюють за результатами роботи всередині країни, ці люди можуть не допускати міжнародний відділ до своїх кращих ресурсів, використовуючи їх для поліпшення власних показників роботи.
Рис. 12.1.А ілюструє випадок виділення закордонних операцій у самостійний підрозділ.  Підрозділ, утворений за ознакою виду продукції. На рис. 12.1 (Б, В, Г) показано варіанти скоріше інтеграції, а не виділення міжнародних операцій. Продуктова організаційна структура (Б) популярна в компаніях, що працюють із диверсифікованими групами продукції. Найчастіше продуктові групи навіть у виробництві всередині країни бувають цілком незалежними одна від одної. Зазначимо, що при цьому різні філії в одній і тій самій іноземній державі звітують перед керівництвом різних продуктових відділів у штаб-квартирі.
Підрозділ, утворений за регіональною ознакою. Організаційна структура, побудована за географічною ознакою (рис. 12.1.В), популярна, насамперед, у компаній з дуже розвинутими міжнародними операціями, у котрих немає домінування якоїсь однієї країни або регіону. Функціональна структура (рис. 12.1.Г) застосовується, насамперед, компаніями, що займаються видобутком корисних копалин, оскільки їхня продукція найвищою мірою однорідна, отже, методи виробництва і маркетингу в країнах практично однакові.
Матрична структура. Через проблеми, притаманні інтеграції чи виділенню закордонних операцій у формі самостійного підрозділу. Деякі фірми вибирають матричну організаційну структуру (рис. 12.1.Д). В організаціях такого типу закордонна філія звітує перед більш ніж однією групою (продуктовою, функціональною або регіональною). Теоретично, оскільки кожна група поділяє відповідальність за міжнародну діяльність з іншими групами, то вона від них залежить. Групи стають більш взаємозалежними, починають обмінюватися інформацією, і в кінцевому рахунку в прагненні налагодити обмін ресурсами кожна виробляє глобальні стратегічні перспективи. Наприклад, керуючі різними продуктовими групами прагнуть, щоб персонал підрозділу досліджень і розробок, що знаходиться у відповідній функціональній службі, одержав завдання розробляти технологічні процеси, які належать до продукції саме їхнього профілю. Ці ж керуючі продуктовими групами прагнуть, щоб регіональні керуючі приділяли належну увагу цехам з виробництва їхньої продукції в регіоні. Конкурують між собою не тільки продуктові групи - функціональні і територіальні підрозділи також повинні боротися за ресурси, які перебувають в розпорядженні інших підрозділів у матричній структурі.
Матрична форма організаційної структури дає змогу в процесі прийняття стратегічних рішень врахувати всі основні перспективи, однак вона не позбавлена недоліків. Одна з проблем полягає в тому, що група і коаліції з неминучістю вступають у боротьбу за дефіцитні ресурси, і коли керівники менш високих рівнів не можуть досягти згоди, необхідно приймати управлінські рішення і розподіляти ресурси на рівні, вищому за груповий. Такі чинники, як, наприклад, особлива довіра начальства до конкретного керівника або групи, можуть обумовлювати переважання рішень на їхню користь. Спостерігаючи за цим, інші співробітники можуть приходили до висновку, що відносна сила визначається приналежністю до конкретної групи або близькістю до конкретного керівника, через що керівники починають витрачати свою енергію на зусилля, що сприяють, як їм здається, посиленню їхнього авторитету, але зрештою розбіжності у відносній силі підрозділів тільки збільшуються. В результаті у процесі прийняття корпоративних рішень можуть бути зовсім не подані саме ті сфери діяльності, які могли б скласти найкращий глобальний стратегічний вибір.
Таким чином, переваги матричної структури будуть нейтралізовані недружніми міжособистісними стосунками. Окремі методи дозволяють частково розв'язати описану проблему, наприклад, регулярний перерозподіл працівників між групами і розробка додаткових систем звітності й контролю, що відображають потреби кожної з груп (продуктової, функціональної і регіональної) на глобальному рівні. Проте застосування таких методів супроводжується додатковими витратами.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить