Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Материалы для работы Аналіз задач координації на промисловому підприємстві

Аналіз задач координації на промисловому підприємстві
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Аналіз задач координації на промисловому підприємстві

В залежності від структури управління промислового підприємства, рівня ієрархії змінюються і задачі координації. Так, в роботі [Дж. Моррисей. Целевое управление организацией.- М.: Сов. Радио, 1979.-144с.] до основних задач координації відносять: розподіл завдань, стимулювання, забезпечення коммунікацій, погодження інтересів.
В роботі [Рудашевский В.Д. Координационное управление – резерв перестройки. – М.: экономика,1990.-254с.] серед основніх задач координації виділяють: створення умов, які полегшують досягнення власних цілей координуємих; стимулювання досягнення таких дій, які сприяють досягненню загальних цілей; регулювання відносин підлеглості індивідуального – загальному, в частині – цілому.
В даний час відбувається перегляд методів управління на підприємствах
Управління підприємствами розглядається з позицій стратегічного менеджменту. У зв'язку із цим зростає роль координації, створюються нові методи й механізми узгодження дій підрозділів усередині підприємства. Можна сказати, що основною метою досліджень у цій області є, скоріше, не розробка нової теорії координації, а досягнення такого рівня використання координаційних механізмів в економічних системах, коли координація буде виконувати всі покладені на неї завдання.
Аналіз літературних джерел [Горелик В.А., Горелов М.А., Кононенко А.Ф. Анализ конфликтных ситуаций в системах управления.-М.: Радио и связь,1991.-288с.; Клебанова Т.С.,Молдавская Е.В., Чанг Хонгвен. Модели и методы координации в крупномасштабных экономических системах.Харьков.: Бизнес информ.2002.-146с.] дозволяє виділити дві групи завдань, які повинна виконувати координація.
Перша група завдань пов'язаний з необхідністю узгодження стратегічних планів на підприємстві. Без чіткого представлення того, у якому стані перебуває підприємство в даний момент часу, і того, яке положення воно хотіло б займати в майбутньому, неможлива ніяка діяльність. Процес формування стратегії починається з розробки місії або стратегічного бачення майбутнього. Це завжди сугубо індивідуальний для кожного підприємства процес. Саме стратегічне бачення відрізняє одне підприємство  від іншого. При цьому навіть однотипні за структурою й масштабами підприємства можуть дотримуватися різноманітних стратегій розвитку.
Місію компанії не можливо формулювати тільки, як одержання максимального прибутку. Прибуток, звичайно, є найважливішим результатом діяльності, але якщо компанія буде визначати свою мету тільки, як максимізації прибутку, те така стратегія буде однобічною, швидше за все, націленою тільки на короткострокові інтереси. Стратегічне бачення повинне не просто констатувати прагнення підприємства до певних фінансових результатів, а пояснити, як буде досягатися прибуток. Загальна економічна стратегія підприємства є відправною точкою для успішної роботи підприємства. Без довгострокової стратегії розвитку (нарощування масштабів, диверсифікованість, досягнення конкурентних переваг й ін.) неможлива ефективна робота підприємства. У процесі формування стратегії повинні бути виявлені пріоритети розвитку підприємства, по яких будуть здійснюватися інноваційно-інвестиційні вкладення.
Тому в першій групі завдань координації, пов'язаних із забезпеченням погодженої розробки стратегічних планів підприємства в цілому й всіх його підрозділів, виділені наступні завдання: розміщення приорітетів окремих напрямків розвитку; узгодження інтересів підприємства; орієнтування діяльності всіх підрозділ підприємстваів на досягнення загальної мети (рис.1.)
Причому, залежно від виду підприємства, його структури, властивостей і зв'язків між підрозділами , перераховані завдання будуть мати різне значення. Так, на підприємствах з меншим ступенем цілісності,  узгодження інтересів підрозділів буде мати першорядне значення. У цьому випадку координація навіть може бути не завжди співробітництвом, але завжди розвязанням протиріч, пошуком компромісної загальної мети. Причому згода досягається не «злиттям» цілей різних підрозділів, а приведенням їх до єдності. Цілі окремих підрозділів різні тому, що об'єктивно розрізняються лежачими в їх основі потребами, і тому забезпечити їх збіг у загальному випадку неможливо. І тому на практиці цілі підприємства досягаються завжди не повній мірі.
Для підприємств із більшим ступенем цілісності, завдання узгодження інтересів менш виражене. У цьому випадку першорядне значення мають завдання розміщення пріоритетів, діяльності в стратегічних планах й орієнтування елементів на досягнення загальних цілей.
Таким чином, процес узгодження стратегічних планів окремих підрозділів  має велике значення для підприємства, особливо, якщо в нього входять диверсифіковані (по видах діяльності або регіонально) структурні підрозділи. Саме стратегічна координація лежить в основі одержання головної переваги для підприємства -одержання синергетического ефекту. Необхідно відзначити, що в реальній діяльності підприємств питанню координації стратегічних планів підрозділів приділяється недостатньо уваги.


Друга група завдань координації на підприємстві пов'язана із забезпеченням взаємодії елементів (підрозділів).
Для взаємодії елементів усередині підприємства досягнення загального, інтегрального ефекту повинно бути важливішим часткових локальних і одноразових ефектів. Основною метою вдосконалювання систем управління на великих підприємствах можна назвати досягнення ефекту синергії [ Жигулин А.А. Синергия методов управления компанией // Прометей, 2006, Выпуск 3 (21).- С.180-184 Chandler A.D. The Visible Hand: The  Managerial  Revolution in American Business. - Cambridge, Harvard University  Press,  1977. -314 p.]. Для того щоб це було можливо, система управління усередині підприємства повинна відповідати принципам системного аналізу [Анфилатов В.С. и др. Системный анализ в управлении.М.:Финансы и статистика.2002.; Шарапов О.Д.,Терехов Л.М.,Сіденєєв С.Г. Системний аналіз.К.:Вища школа., 1983.], коли всі процеси усередині підприємств розглядаються у взаємозв'язку й взаємозалежності. Підприємство, як цілісний організм повинно діяти як одне ціле й з максимальною ефективністю, що досягається в тому випадку, якщо управління на підприємстві забезпечує продуктивна взаємодія елементів, з огляду на специфіку їхніх взаємозв'язків. Саме при дотриманні цих принципів виникає синергетический ефект, тобто результати діяльності всіх підрозділів підприємства вищі суми тих результатів, які підрозділи могли б одержати самостійно. Це досягається шляхом зниження витрат на загальні витрати (маркетинг, реклама, транспортні послуги, збут), зниження собівартості продукції через використання внутрішніх системних зв'язків, оптимізації внутрішніх системних трансакцій (внутрішні системні розрахунки, перерозподіл ресурсів). У цьому випадку необхідні механізми стимулювання зусиль елементів системи.
Завдання координації другої групи є дуже важливими, оскільки встановлюють правила взаємодії елементів. Тому в данну групу увійшли наступні завдання (рис 1.): стимулювання дій підрозділів; мінімізація загальних витрат підприємства; зниження трансакційних витрат підприємства.
Будь-яка діяльність економічного суб'єкта в сучасній економіці пов'язана із трансакционими витратами. На сьогодні концепція трансакционих витрат є авторитетною теорією пояснення виникнення й існування ринкової економіки й економічних організацій.[ Архиереев С.И. Трансакционные издержки и неравенство в условиях рыночной трансформации. - Харьков: Бизнес Информ, 2000. - 288 с.; North D.C. Institution, Institution Changes and Economic Performance. Cambridge: University Press, 1995. ]. У рамках цього підходу вважається, що економічна організація виникає тоді, коли це дозволяє заощаджувати на зовнішніх трансакционих витратах, замінивши їх внутрішніми координаційними.
За останні роки на промислових підприємствах значно зросла актуальність проблеми трансакційних витрат, більшість з яких не враховується традиційним бухгалтерським обліком. Це пояснюється тим, що величина цих витрат постійно зростає, а необхідність їх визначення та скорочення набуває більш усвідомленого характеру.[ North D.C. Institution, Institution Changes and Economic Performance. Cambridge: University Press, 1995. Замазій О.В. проблеми обліку трансакційних витрат у діяльності суб'єктів господарювання.// Научные труды ДонНТУ. Серия: экономическая. - 2004. - № 70. - С.95-100.].
До трансакційних витрат найчастіше відносять: витрати повязані з пошуком постачальників, споживачів, нових партнерів по бізнесу; витрати повязані з подальшою договірною діяльністю між субєктами ринку, захистом прав властності.тощо.[ Норт Д. Інституції, інституційна зміна та функціонування економіки/Пер. з англ. І. Дзюби. - К.: Основи, 2000. - 198с. ; Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982.;Макухін Геннадій Анатолійович. Оцінка трансакційних витрат підприємства: дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / Східноукраїнський національний ун-т ім. Володимира Даля. - Луганськ, 2005.].
Неможливо не відмітити, що на величину цих витрат впливає недостатнє вивчення останніх, як науковцями так і менеджерами підприємств.
Першорядне значення в цьому випадку мають завдання мінімізації загальних витрат підприємства.
Загальні витрати - це витрати на весь обсяг продукції за певний період. їх величина залежить від тривалості періоду і кількості виготовленої продукції.
Потужним координаційним механізмом є перерозподіл ресурсів - тимчасово вільні засоби одних підрозділів можуть бути спрямовані на покриття витрат інших.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить