Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Материалы для работы Основные аспекты формирования комплексного управления машиностроительным предприятием

Основные аспекты формирования комплексного управления машиностроительным предприятием
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Основные аспекты формирования комплексного управления машиностроительным предприятием

Машиностроение является ведущей базовой отраслью экономики.
Переход к рыночной экономике наиболее тяжело и болезненно сказался на машиностроительном комплексе, что было обусловлено отсутствием системного подхода к реформированию отрасли на макроуровне, грубым несоответствием между целями проводимых реформ и ее ресурсными возможностями.
Стратегия структурного реформирования машиностроительной отрасли связана с решением многочисленных актуальных вопросов организационного и правового характера. Среди них важную роль призвано сыграть создание интегрированных структур, предусматривающих, в частности, оптимальный баланс, устойчивое развитие и воспроизводство научно-конструкторского и производственного потенциалов и направление государственных инвестиций на объекты реформируемой структуры. Это позволит проводить на современном уровне прикладные наукоемкие высокотехнологичные исследования и разработки в условиях существующих ограничений бюджетных средств, в сочетании с развитием фундаментальных научных исследований как основы создания инновационных технологий и новейших принципов.
Практика показывает, что наибольшие потери при организации функционирования предприятия связаны с недостаточным согласованием планов подготовки производства, материально-технического снабжения, ремонта оборудования, обеспечения кадрами и выполнения других функций с планами реализации и, соответственно, выпуска продукции. Действительно, при изменении планов продаж отсутствие координированной реакции на изменения внешней среды в функциональных сферах производства и снабжения неизбежно приводит к сбоям поставок продукции потребителям со всеми вытекающими отсюда последствиями. Фактически речь идет об обеспечении эффективного развития предприятия как единого организма.
Следовательно, необходимо обеспечить адекватность, соответствие планирования и оперативной деятельности предприятия. Но для этого недостаточно одного лишь согласования внутрифункциональных планов и оперативных управленческих воздействий на управляемую подсистему управления опять же в рамках функциональных сфер. Попытки сугубо внутрифункционального регулирования в практике деятельности предприятий приводят к локальному улучшению показателей деятельности функционального подразделения предприятия в ущерб сквозной оптимизации.
Единство функционирования системы управления предприятия может быть обеспечено лишь при интегрировании работ в функциональных сферах посредством планирования на основе соответствия сквозных плановых расчетов и оперативного воздействия. Если составление планов реализации продукции выполняется маркетинговым подразделением предприятия, координация планов перспективной и текущей деятельности всех звеньев предприятия обеспечивается планово-экономическим управлением, то координация оперативных планов производства входит в сферу компетенции производственно-диспетчерских служб по согласованию с подразделением маркетинга. Актуальной является постановка вопроса о создании на базе этих органов такой координационной службы, которая обеспечивала бы оперативную связь между всеми подразделениями при решении их частных задач, выполняя функции регулятора в процессе управления системой предприятия в целом.
В современных условиях значение координации в масштабах всего предприятия особенно возрастает. Это объясняется, прежде всего, тем, что в результате развития специализации и кооперирования производства значительно расширяются и усложняются внутрисистемные связи. Кроме того, процесс специализации и кооперирования в последние годы особенно характерен не только для функциональных сфер, в частности, производства, но и для науки управления вообще. Действительно, специфика управления функциональными сферами обуславливает необходимость подготовки разноплановых специалистов, но с ярко выраженной специализацией.
Естественно, что в условиях формирования комплексной системы управления промышленного предприятия, имеющего в своем составе также подразделения, осуществляющие весь комплекс работ по научно-техническому развитию и подготовке производства, усиливается роль органов, призванных координировать работы этих подразделений с работой производственных цехов и других служб.
Развитие технологической специализации в сфере управления требует, кроме функциональной специализации, выделения из всех функций работ по информационному обеспечению процесса управления производственными и другими  потоками и их концентрации в специализированных подразделениях.
Но вполне естественно, что наряду с очевидными преимуществами, которые несет с собой такая концентрация однородных процессов управленческого труда, ее осуществление связано с определенными сложностями в силу того, что успешная работа функциональных подразделений становится практически невозможной при недостаточной синхронизации информационных потоков, то есть несвоевременном и некачественном обеспечении их потребностей со стороны подразделений, выполняющих вычислительные и документационные операции. Поэтому необходимым условием осуществления, безусловно, прогрессивного принципа децентрализации управленческих работ в функциональных подразделениях является обеспечение должной координации деятельности функциональных и технологических подразделений системы управления. Дополнительно следует обеспечить работу функциональных информационных подсистем как с помощью доступа к централизованным информационно - вычислительным центрам отдела автоматизации управления, так и установкой дополнительного программного обеспечения в координационной службе, так и с переходом в конечном счете на корпоративную информационную систему, обеспечивающую синхронизацию информационных потоков и создающую условия для сквозной оптимизации процессов управления материальными потоками промышленного предприятия.
По моему мнению, при совершенствовании управления процессами промышленного предприятия повышается роль координации и в решении оперативных задач управления качеством производимой продукции. Так как качество продукции в той или иной мере зависит от работы различных служб предприятия, возникает необходимость в сквозном управлении качеством продукции в процессе оперативного управления преобразованием материальных потоков предприятия в конечный продукт. Данный процесс приобретает дополнительное значение при переходе значительного количества предприятий на систему управления качеством по ИСО 9001 и другим системам, также требующим усиления координационной работы.
Таким образом, имеются достаточные основания для того, чтобы связать органы, выполняющие на предприятии обособленные функции материально-технического снабжения, оперативного контроля и регулирования хода преобразования материальных потоков, а также сбыта, в единую службу сквозной координации материальных потоков с широкими задачами, включающими, кроме регулирования оперативной деятельности внутри функциональных сфер и их взаимодействия, управление качеством этой продукции. Этот более высокий класс координационной работы требует организационной перестройки соответствующих подразделений - создания интегральной организационной структуры, оснащенной механизмом «деформализации», включающим в себя:
1)    вовлечение     рядового     персонала     в     процесс     выработки
управленческого решения;
2)    делегирование полномочий по принятию решений на те звенья
управления, которые затем будут непосредственно исполнять эти решения;
3)    расширение   комплекса   применяемых   методов   мотивации   и
контроля;
4)    резервирование за вышестоящими органами управления только
тех управленческих задач, которые не могут быть эффективно решены
нижестоящими.
Идея создания координационного центра системы управления далеко не нова, и в литературе уже предлагались способы организации координации производства. Тем не менее, в данном исследовании предлагается разработка механизма координации системы управления материальными потоками предприятия на основе принципиально новых методических и информационно-технических аспектов.
Координационный центр - это структурное подразделение в системе управления материальными потоками промышленного предприятия, основная задача которого — обеспечить координацию оперативной деятельности всех функциональных подразделений для успешного выполнения задач потоковой системы, которые неотделимы от целей предприятия. Очевидно, что в данном случае при решении основной задачи сквозной оптимизации управления материальными потоками промышленного предприятия такая структура неизбежно возьмет под контроль деятельность других функциональных сфер, например, финансовых. Таким образом, координационный центр призван играть роль своего рода оперативного штаба при генеральном директоре, обладающего широкими полномочиями, благодаря чему высшие руководители предприятия получают возможность больше времени уделять решению стратегических вопросов.
В   функции   координационного   центра   целесообразно   включить функции:
1.    согласования      работы      сбытового      и      производственного
подразделения с деятельностью службы снабжения посредством интеграции
планов на основе плана реализации продукции;
2.    координации  работы  служб  научно-технического  развития   и
подготовки   производства   с   работой   функциональных   сфер   с   целью
своевременного    и     комплектного    обеспечения     потоковой    системы
необходимой технической документацией и технологической оснасткой;
3.    контроля   за   своевременным   получением   необходимых   для
выполнения текущих производственных планов комплектующих изделий,
узлов и деталей, а также документации и различных услуг от других
субъектов макро-системы;
4.    координации      деятельности      функциональных      служб      с
информационно-вычислительным   и   документационными   центрами   как
технологическими    подразделениями    аппарата    управления    с    целью
своевременного    обеспечения    руководителей    и    специалистов    служб
необходимой информацией в электронной и бумажной форме;
5.    координации работы функциональных подразделений в решении
оперативных задач управления качеством продукции; оперативный контроль
издержек микро-системы.
Таким образом, координационный центр обеспечивает увязку работы подразделений и служб предприятия, не вмешиваясь в их внутреннюю деятельность, а сосредотачивая внимание только на тех вопросах, которые возникают в процессе согласования их функций с задачами всего предприятия в целом, как тактическими, так и стратегическими.
При наличии ответственности координационного подразделения перед высшим руководством предприятия данную службу необходимо наделить правами по корректировке планов продаж и, соответственно, производственных планов и предусматриваемых ими технико-экономических показателей, а также сроков выполнения текущих заданий отдельными подразделениями.
Это подразделение может также обладать полномочиями приостанавливать работу при превышении допустимых отклонений от установленных характеристик потоков: издержек микрологистической системы, требований к качеству продукции, ассортиментной структуры производимой продукции.
Структура координационной службы должна определяться с учетом особенностей предприятия, территориального расположения его подразделений, типа производства и других факторов. Комплексный характер этой службы, несомненно, будет способствовать совершенствованию управления материальными потоками и эффективности хозяйственной деятельности предприятия. При проектировании службы координации необходимо нацеливать ее деятельность на обеспечение гибкости микро-системы, поскольку обеспечение гибкости производства является важнейшим требованием, предъявляемым к промышленным компаниям в современных условиях.
Успешная компенсация отклонений зависит от своевременности и качества информации контроля, рационализации ее обработки и оперативного принятия управленческого решения.
Согласно рекомендациям по совершенствованию систем управления, построение оптимизационных моделей управления предприятием, включает в себя методический (содержательный), информационный и технический подходы, причем, по нашему мнению, последние два в современных условиях фактически совмещаются при реализации корпоративной информационной системы, представляющей собой информационно-технологическую составляющую механизма совершенствования управления микро-системой промышленного предприятия.
Взаимосвязь построения интегрированной информационной системы с организационной структурой управления проявляется в том, что при определении уровней, которым следует передать право принятия решений по тем или иным вопросам (один из принципов механизма деформализации системы управления), целесообразно исходить из того, на каком уровне существуют лучшие условия для получения информации, необходимой для принятия оптимального решения. Информационные потоки генерируются на всех структурных уровнях микро-системы предприятия, и фактически   управление   осуществляется   на   основе   логически   единого информационного потока.
Система менеджмента потока работ, представляющая интегрированную совокупность программных средств, дает пользователю существенные преимущества: упрощается планирование и контроль процессов, организация процесса может быть быстро адаптирована к ситуации; информация накапливается и может передаваться исполнителю заданий. Важно, что система вписывается во внутрифирменную информационную и коммуникационную структуру. Ее можно объединить с программным обеспечением производственных процессов, что гарантирует, в частности, их интеграцию.
Электронная поддержка дает возможность организовать труд с ориентацией на процесс. Особое значение имеют при этом групповые способы труда, так как компьютерное обеспечение позволяет существенно улучшить коммуникацию между рабочими местами. При этом устраняются проблемы, связанные с пересечением их функций, что повышает общую эффективность процесса.
Основная цель применения концепции менеджмента потока работ состоит в обеспечении деятельности по выполнению хозяйственных задач необходимой информацией соответствующего вида, объема, качества, в соответствующий срок и в нужном месте. При этом информационное обеспечение должно осуществляться в минимальные сроки, с минимальными издержками и на максимально высоком уровне обслуживания.
Достижение целей в рамках менеджмента потока работ позволяет оптимизировать организацию рабочего места, трудового процесса в целом, повысить ориентацию сотрудников на решение задач, улучшить контроль и пр. Как правило, целевые установки менеджмента потока работ достигаются лишь при условии коренных изменений сложившейся организации производственных процессов. Изменения в большинстве случаев связаны с упрощением и унификацией этих процессов, что позволяет снизить издержки, сделать более обозримым весь трудовой процесс. Не случайно управление потоками работ включается в состав корпоративных информационных систем и их подсистем, в частности, РОМ нового поколения.
Определение потоков работ в ряде случаев целесообразно дополнять структурным анализом, методики которого были нами упомянуты во втором параграфе данной работы.
По моему мнению, при построении систем сквозного управления материальными потоками промышленного предприятия необходимо ориентироваться на переход к усовершенствованным типам менеджмента.
Очевидно, что при управлении материальными потоками и принятии управленческих решений системно-ситуационно-процессный подход и соответствующие типы менеджмента являются более полными, поскольку, повторим, являются более адекватными управляемой системе материальных потоков промышленного предприятия.
Возникающие процессы интеграционного взаимодействия могут осуществляться лишь при условии модификации действующей организационной структуры, на основе принципиально новой методологии менеджмента и информационно-технологической составляющей.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить