Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Материалы для работы Удосконалення напрямів розвитку маркетингового потенціалу металургійних підприємств

Удосконалення напрямів розвитку маркетингового потенціалу металургійних підприємств
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 

Удосконалення напрямів розвитку маркетингового потенціалу металургійних підприємств

В умовах ринкової економіки основними показниками ефективності виробничо-збутової діяльності підприємств є прибуток і рентабельність. Управління рентабельністю служить одним з основних важелів регулювання їх розвитку та функціонування. Зокрема, рентабельність галузей металургії і металообробки в 2007 р. досягла позначки 9,8%. Наступні 2008 та 2009 роки характеризуються зниженням даного показника до 5,1% і 4,6% відповідно [48]. Однак в 2010 р. відбулося збільшення (в 1,91 рази), і рентабельність склала 8,8%.
Частина прибутку залишається в повному розпорядженні підприємства і є джерелом самофінансування розвитку підприємства, прийняття інвестиційних рішень та інноваційної діяльності, задоволення матеріальних інтересів членів трудового колективу і власника. Прибуток - це кінцева мета і рушійний мотив виробництва на підприємстві.
Металургійне виробництво все ще залишається матеріаловитратним. За період з 2006р. по 2010р. питома вага матеріальних витрат у загальному обсязі витрат на виробництво металопродукції коливається в межах 78-82%.
Товарну стратегію металургійного підприємства слід проводити у двох напрямках: збільшення збуту продукції завдяки завоюванню більшої частки вітчизняного ринку, збереження існуючих і вихід на нові ринки збуту.
Для збільшення своєї частки вітчизняного ринку необхідно забезпечити більшу доступність свого товару і зайнятися більш інтенсивним стимулюванням (інтенсифікація реклами).
Важливим елементом товарної стратегії є своєчасне внесення в продукцію змін, які підвищують її споживчу цінність, конкурентоспроможність на ринку або розширюють коло її можливих покупців.
Металургійні підприємства здійснюють збут продукції як за допомогою власних структур (відділів та дочірніх підприємств), так і за контрактами поставок, які укладаються сторонніми організаціями зі споживачами металопродукції. Багато підприємств прагнуть до здійснення продажів продукції власними силами, оскільки, часто, включення посередників до канали розподілу знижує ефективність виробничо-збутової діяльності підприємств.
Серед показників, на основі яких можна проводити оцінку ефективності експортних операцій підприємства ГМК, виділяють широту географії експорту й ступінь залежності підприємства від поставок до певної країни. Під широтою географії експорту розуміється кількість країн, в які підприємство здійснювало постачання своєї продукції [28].
Аналіз вітчизняного ринку металопродукції за територіальною ознакою свідчить про те, що більша частина продукції споживається групою промислово розвинених регіонів України (м. Київ, Донецька, Дніпропетровська, Харківська області). Однак до числа регіонів з швидко зростаючим обсягом споживання металопродукції відносяться регіони, промисловість яких менш металомістка.
Стимулювання попиту на продукцію може також покладатися на внутрішні структури металургійного підприємства або зовнішні організації.
Основними недоліками функціонування збутової мережі, що працює через структурні підрозділи виробника, є значні накладні витрати. Однак у даному випадку можливе досягнення повної контрольованості виробником збутових процесів. Тим не менш, все більшого значення набувають металотрейдери, так як економічно вони мають значну зацікавленість у розвитку та збільшення збуту продукції. Основними плюсами створення та функціонування агентської збутової мережі є відсутність накладних витрат на утримання збутових структур і повна інформованість виробника про своїх кінцевих споживачів (найменування кінцевого споживача, найменування та обсяги споживання металопродукції, надання агенту виняткових прав на збуті у певних регіональних ринках, не порушуючи антимонопольне законодавство країни).
Орієнтація виробника на вдосконалення виробничих процесів зумовлює раціональність включення в збутову мережу дистриб'юторів і дилерів. Вироблення маркетингових заходів, пов'язаних зі стабілізацією і збільшенням попиту та виходу на нові ринки, нерозривно пов'язана з формуванням гнучкої цінової політики підприємства. При цьому прогнозування та оперативна оцінка змін цін на металопродукцію є невід'ємними завданнями, як для виробників, так і для споживачів металу. Результати даного аналізу можуть мати різний вплив на остаточне рішення взаємодіючих суб'єктів ринку і відображатися на загальній кон'юнктурі ринку. Виробники металопродукції відчувають потребу в оцінці зміни цін (витрат) за рахунок організаційно-технічних факторів, особливо в умовах неповного і нестабільного завантаження обладнання. Використання реклами з метою просування продукції є одним з дієвих маркетингових інструментів різних підприємств. Велика частина реклами металургійної продукції розміщується у спеціалізованих виданнях та виставках.
Під системою ціноутворення слід розуміти кількісний підхід до визначення ціни [25]. На практиці існують два основних підходи. Перший підхід заснований на підрахунку витрат, що виникають при підготовці продукції до реалізації. Другий підхід - ринково-орієнтований, що враховує поточну ринкову кон'юнктуру і пов'язаний з нею рівень цін, що сформувався на певний проміжок часу. Другий підхід більш складний і трудомісткий, але забезпечує більшу ефективність діяльності металоторгових компаній. Його застосування пов'язане з високими витратами на маркетингові дослідження та інформаційну підтримку. Як правило, металоторгові компанії використовуються одночасно обидва підходи, однак пріоритетним є другий.
Таким чином, слід зазначити, що для розгляду процесів ціноутворення в металоторгівлі необхідно чітко визначити систему ціноутворення та фактори впливу.
Ефективність зовнішньоекономічної діяльності також залежить від маркетингово-логістичної діяльності підприємства. Забезпечення такої діяльності ускладнюється відсутністю на підприємстві відповідного організаційного механізму [26].
Розглянемо запропонований підхід до побудови організаційного механізму управління маркетинговою діяльністю на основі впровадження в ланцюг поставок інформаційних технологій і електронної комерції з метою вдосконалення взаємодії підприємства з контрагентами (партнерами).
Ставлення до впровадження В2В (business-to-customer), В2С (business-to-business) [31] рішень та побудові системи взаємовідносин між учасниками ринку за допомогою електронних засобів телекомунікацій - електронної комерції неоднозначно. На початку свого розвитку електронна комерція використовувалася як механізм, що дозволяє господарюючому суб'єкту в ланцюзі постачань виключити опосередковані продажі, діючи «прямо» зі споживачем за допомогою телекомунікаційних мереж. В даний час електронна комерція розглядається як механізм створення додаткових множинних маркетингових каналів в ланцюгах поставок.
Термін «електронна комерція» означає певну форму укладання ділових угод, яка передбачає здійснення контрактної діяльності за допомогою електронних засобів зв'язку, без безпосереднього спілкування працівників фірм зі споживачами [13]. Електронну комерцію можна розглядати, з одного боку, як альтернативний маркетинговий канал, а, з іншого, - як спосіб підтримки міжфірмових взаємодій в області маркетингу та товаропросування в рамках ланцюга постачань.
Включення електронної комерції в механізм реалізації маркетингової і збутової діяльності дозволяє перейти від простого процесу прийому та обробки замовлень - «еволюційного використання» - до формування додаткового маркетингового каналу, що сприяє отриманню нових сегментів ринків і нових клієнтів, - «революційному використанню» [11].
Електронна комерція знайшла своє застосування в багатьох галузях промисловості, особливо у сфері виробництва і торгівлі товарами народного споживання. Останнім часом вона швидкими темпами розвивається в торгівлі продукцією металургійної галузі. І, хоча застосування електронної комерції в цій галузі поки не можна назвати масовим явищем, перші успішні реалізації вселяють надію на те, що в майбутньому все більше металургійних підприємств буде впроваджувати технології електронної комерції.
У України електронною комерцією у сфері металоторгівлі займаються більшою мірою спеціалізовані підприємства, що підтримують взаємодію «постачальник-клієнт» за допомогою потужного інформаційного порталу.
Клієнтів ринку металопродукції можна розбити на дві категорії. Перша об'єднує великих споживачів, таких як великі машинобудівні заводи, друга складається з більш дрібних споживачів - виробників одиничного устаткування, сільгосптехніки, побутових приладів і т.д. Саме друга група представляє більший інтерес при організації електронної комерції.
Дистриб'ютор, що займається електронною комерцією, повинен надавати комплекс послуг, починаючи від розміщення замовлення на продукцію металургійним підприємствам з подальшим відправленням партії металу до металообробників і, закінчуючи доставкою вантажу споживачеві.
Однією з переваг такої системи є зниження операційних витрат практично на кожному етапі виконання замовлення, і особливо, як це вже зазначалося, на етапі металообробки за рахунок зниження кількості відходів. Незначне зниження відходів при одночасному підвищенні кількості замовлень призводить до помітної економії ресурсів, що позитивно відбивається на операційному прибутку всього ланцюга постачань.
Дистриб'ютор може виступати в якості консолідованого постачальника продукції, що досягається шляхом об'єднання купівельної спроможності безлічі споживачів і формування досить великих обсягів замовлень на металопродукцію.
Збільшення товарообігу дає можливість для дистриб'ютора перейти в розряд важливих клієнтів металургійного підприємства й отримати більш вигідні умови продажу. У той же час дистриб'ютор вирішує проблему ефективного завантаження виробничих потужностей металообробних підприємств [21].
У традиційних схемах поширення інформації про металопродукцію виробляється за допомогою випуску прайс-листів та каталогів, які доставляються факсом, кур'єром або поштовою пересилкою. При цьому можливе виникнення запізнювань в інформаційних потоках і відсутність постійної інтерактивної взаємодії. Так роздрібний торговець повинен вручну вводити інформацію про товари і потім оновлювати її, що ускладнює завдання обліку продукції, що закуповується, і формування довідників металопродукції. У практиці вітчизняних і зарубіжних підприємств часто складається ситуація, коли інформація, що отримується торговцем від постачальника, є для нього не актуальною.
Інформація про зміни в обсягах споживчого попиту є критичною при плануванні виробничо-збутової діяльності будь-якого підприємства, оскільки вона використовується для прогнозування попиту, коригування виробничих планів, планування транспортних операцій.
За кордоном розроблено систему Collaborative Forecasting and Replenishment (CFAR), яка є новою міжорганізаційною системою і дозволяє торговцям та виробникові спільно прогнозувати попит і планувати виробництво, іншими словами синхронізувати дії підприємств.
Слід зазначити, що створення подібних систем націлене на усунення асиметричності в інформації, яка відображає той факт, що учасники ланцюга поставок не завжди мають повну інформацію про ситуацію в сусідніх ланках і в ланцюзі в цілому. Проблема асиметричності інформації характерна для ланцюгів постачань гірничо-металургійного комплексу.
Інформація про стан товарних запасів одного господарюючого суб'єкта ланцюга постачань впливає на стан запасів взаємодіючих з ним інших господарюючих суб'єктів. Запаси забезпечують більш високу якість обслуговування споживача, дозволяючи провести негайне відвантаження при зміні споживчого попиту або потреб елементів логістичного ланцюга [54].
Однак інформація про запаси металургійної продукції на всіх етапах технологічного циклу відноситься до тих видів інформації, яку підприємства намагаються зберегти в таємниці. Більше того, може надаватися свідомо некоректна інформація про запаси для введення в оману конкурентів.
Таким чином, успішність проведення маркетингової діяльності з метою збільшення обсягів продажів на внутрішньому і зовнішньому ринках залежить від якості інформаційного обміну між металургійними підприємствами, об'єднаними в єдиний ланцюг поставок.
Перетворення існуючого логістичного ланцюга в повністю координовану логістичну систему повинне здійснюватися металургійними підприємствами поступово і вимагає від них зміни характеру відносин як з вітчизняними, так і з закордонними контрагентами. Пропонується два альтернативних шляхи (рис. 3.3) змін у процесі удосконалення якості роботи логістичного ланцюга [59].
Аналіз функціонування описаного вище ланцюга постачань можна проводити з використанням методу системної динаміки. Вибір цього методу обумовлюється тим, що структура системи багато в чому визначає її поведінку.
Застосування електронної комерції також сприяє побудові ланцюга поставок, що координується, в якому процеси прогнозування та планування здійснюються спільно всіма учасниками даного ланцюга, що дозволяє підвищити його ефективність.
Виділимо три моделі взаємодії металургійних підприємств в рамках логістичного ланцюга. Перша модель є базовою моделлю. Вона не полягає в співробітництві між учасниками ланцюга, тобто контрагенти (партнери) не обмінюються інформацією, яка, на їхню думку, є для них критичною (тому не підлягає розголошенню).

Друга модель є модифікацією першою, з тим припущенням, що контрагенти проводять політику спільного прогнозування, тобто передбачається що, учасники ланцюга сприяють просуванню по ланцюгу поставок з боку кінцевих споживачів інформації про зміни характеристик попиту. Це дозволяє підприємствам мати більш повне бачення ситуації на ринках і складати більш точні прогнози.
Третя модель є подальшою модифікацією другої моделі. У ній реалізований принцип спільного планування. Модель передбачає більш широкий доступ учасників ланцюга поставок через Інтернет до даних про запаси готової продукції, обсяги невиконаних замовлень постачальників.
Таким чином, комплекс моделей відображає ітеративний процес покращення функціонування ланцюга поставок за рахунок підвищення рівня її координуються.
Базова модель описує взаємовідносини, які характеризуються відсутністю координованого обміну інформацією між учасниками ланцюга. Модифікована модель системи передбачає побудову прогнозів не на підставі змін у рівні замовлень підприємства-споживача, а на підставі зміни попиту з боку кінцевих споживачів.
Ще однією відмінністю модифікованої системи від базової моделі є перехід на новий рівень комунікацій, включаючи електронну комерцію. Сучасні засоби зв'язку дозволяють отримувати доступ до інформації в будь-який момент часу і негайно отримувати поточні дані. Природно, інформація в такій системі завжди актуальна, відображає реальний стан системи в кожен момент часу.
Спільне планування - тип відносин, який є подальшою модифікацією системи з спільним прогнозуванням, передбачає, що планування запасів і відповідно розміщення замовлень до сусідніх ланок логістичного ланцюга, розраховується спільно всіма учасниками для всього ланцюга в цілому і кожної ділянки окремо. При цьому немає необхідності в складанні локальних прогнозів. Всі учасники ланцюга забезпечуються прогнозною інформацією в реальному режимі часу. Крім того, кожному учаснику логістичного ланцюга доступна інформація про рівні запасів і завантаженості виробничих потужностей на будь-якому з ланок ланцюга [44].
Слід зазначити, що в процесі організації координації ланцюга постачань можливе виникнення конфліктних ситуацій, викликаних наступними причинами:
-    розходження в цілях і завданнях учасників ланцюга (конфлікти цілей);
-    відсутність згоди у визначенні сфер діяльності учасників та прийнятті рішень;
-    різниця у сприйнятті реальності при спільному прийнятті рішень (конфлікти сприйняття).
Виділяють конфлікти позиціонування і структурні конфлікти. Перші відбуваються через різницю в способах отримання та інтерпретації інформації про ланцюг - ролі учасників, очікування, взаємне сприйняття і т.д. Останні відображають зіткнення інтересів: розбіжність в цілях, прагнення до більшої автономії і боротьба за обмежені ресурси [31]..
Таким чином, підвищення ефективності діяльності металургійного підприємства на вітчизняному та світовому ринках вимагає від нього розробки організаційного механізму управління маркетинговою діяльністю за допомогою поєднання сучасних підходів і методів маркетингу та логістики, інформаційних технологій та електронної комерції. При цьому основний акцент в розробці і реалізації даного організаційного механізму робиться на підвищення якості інформаційного обміну між підприємствами, об'єднаними в єдиний ланцюг поставок. Впровадження організаційного механізму управління маркетинговою діяльністю дозволить координувати функціонування елементів всього ланцюга постачань.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить