Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Материалы для работы Логістичні механізми управління зовнішньоекономічною діяльністю

Логістичні механізми управління зовнішньоекономічною діяльністю
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 1
ХудшийЛучший 

Логістичні механізми управління зовнішньоекономічною діяльністю

Зовнішньоекономічна діяльність (ЗЕД) в останні роки стає характерною рисою практично всіх суб'єктів господарювання.
Відповідно до Закону України «Про зовнішньоекономічну діяльність» [1] під зовнішньоекономічною діяльністю розуміється діяльність суб'єктів господарської діяльності України та іноземних суб'єктів господарської діяльності, побудована на взаємовідносинах між ними, яка має місце як на території Україні, так і за її межами.
ЗЕД підрозділяється на [10,12]:
1. Зовнішня торгівля - експортні, імпортні та товарообмінні (бартерні) операції. У рамках управління зовнішньою торгівлею вирішуються логістичні, збутові, постачальницькі, митні, експедиційно-транспортні питання. На її процеси активно впливає цінова політика, імідж, маркетинг і методи товаропросування.
2. Виробнича і збутова кооперація, участь у транснаціональних консорціумах і стратегічних альянсах, здійснення спільних проектів та науково-технічне співробітництво. Реалізація даних напрямів ЗЕД пов'язана з управлінням ланцюгами постачань і стратегічними взаємодіями.
3. До завдань управління ланцюгами поставок, що вирішуються в рамках ЗЕД, відносяться розміщення філій підприємства за кордоном, створення спільних підприємств, формування транспортних і торговельних мереж.
4. Інвестиційна діяльність, пов'язана з реалізацією зовнішньоекономічних проектів, вивезення або ввезення капіталу для придбання промислової та іншої власності.
5. Інжинірингові та консалтингові послуги.
6. Валютні та фінансово-кредитні відносини.
У роботах вітчизняних і зарубіжних авторів - І.Т. Балабанова, Ю.М. Бахрамова, Л.Є. Стровского, О.І. Дегтярьової, Ю.В. Макогона, О.М. Кандиби, І.В. Бєляєва та ін. досить широко висвітлені проблеми управління зовнішньоекономічною діяльністю. Основна увага в роботах зазначених авторів приділяється основам регулювання зовнішньоекономічної діяльності господарюючих суб'єктів і розгляду чинників, що визначають ефективність системи зовнішньоекономічної діяльності підприємства.
Так у роботі Н. А. Янковського [40] розглянуті питання теорії і практики ЗЕД, проаналізовано стан зовнішньоекономічної діяльності великого виробничого комплексу (ВВК). Визначено фактори, що сприяють ефективному функціонуванню системи ЗЕД ВВК. Проаналізовано світовий досвід управління ЗЕД та особливості управління економікою і фінансами, а також якістю і забезпеченням конкурентоспроможності продукції ВВК. Значну увагу приділено питанню інтеграції України в світову економіку.
Можна виділити кілька базових принципів, на основі яких має відбуватися, проектування, формування і функціонування системи управління зовнішньоекономічною діяльністю на промисловому підприємстві.
1. Принцип системного підходу до управління. Промислове підприємство є системою високого порядку складності, ключовими властивостями якої є внутрішня цілісність, упорядкованість і цілеспрямованість взаємодії складових її елементів (підсистем).
2. Принцип багатоцільового, багатокритеріального розвитку. Складні, динамічні системи, що самоорганізуються (в даному випадку промислові підприємства) мають багатоцільовий, багатокритеріальний характер розвитку.
3. Принцип динамічної взаємодії середовищ. Внутрішні підсистеми промислового підприємства (у тому числі підсистеми, що забезпечують реалізацію функцій управління) і системи (чинники, елементи) зовнішнього середовища підприємства в сукупності утворюють складний комплекс динамічних систем, що знаходяться в безперервній взаємодії.
4. Принцип динамічного зворотного зв'язку. Згідно із загальноприйнятим підходом взаємодія підсистем, залучених до процесу управління, має відбуватися в замкнутому контурі, що включає в якості невід'ємної складової зворотний зв'язок.
5. Принцип комплексного підходу до дослідження систем управління. Даний принцип визначає методологічну базу дослідження систем управління і вимагає спільного розгляду пар "внутрішнє середовище - зовнішнє середовище" і "внутрішня підсистема - внутрішня підсистема" з метою визначення форм і методів організації взаємодії в цих парах.
6. Принцип оптимального рівня декомпозиції. Даний принцип розвиває базові припущення системного підходу до управління і вводить поняття "оптимального рівня декомпозиції", тобто такої глибини деталізації об'єктів внутрішнього чи зовнішнього середовищ підприємства, який забезпечує мінімально необхідний і достатній обсяг інформації для прийняття раціонального управлінського рішення.
7. Принцип багаторівневої адаптації. Найважливішою умовою функціонування і розвитку промислового підприємства є налагодження (на основі контурів зворотного зв'язку) гнучкої системи адаптації управлінської діяльності та діяльності функціональних підсистем у відповідь на зміни в зовнішньому середовищі.
Відповідно концепції, представленої на рис.1.1, системою управління ЗЕД повинен своєчасно проводитися ряд заходів: розстановка пріоритетів ринків, вибір між внутрішнім і зовнішніми ринками; систематичне визначення групи стратегічно важливих підприємств-споживачів; прийняття рішення про участь в проектах; коригування виробничої програми в залежності від змін у портфелі контрактів [35].
При цьому, ґрунтуючись на плани ЗЕД та прогнозну інформацію про попит на зовнішніх ринках, вирішується питання про доцільність модернізації виробництва, що відбивається на виробничій стратегії. Оцінюється наскільки підприємство втратить свою конкурентоспроможність і якою буде величина втраченого прибутку, якщо відкласти початок модернізації з метою максимального задоволення поточного і передбачуваного протягом деякого часу (можливо, декількох років) попиту на його продукцію.
В обґрунтуванні виходу на зовнішні ринки істотна увага повинна приділятися вирішенню маркетингових завдань: виявленню цільових ринків, розробці стратегій проникнення на зарубіжні ринки та ін. Відсутність маркетингових досліджень як на малих підприємствах, так і на великих промислових комплексах не забезпечить ефективне здійснення зовнішньоекономічних операцій.
Для реалізації зовнішньоекономічних проектів слід організовувати окреме організаційне ядро - команду проекту, що складається з фахівців даного підприємства та інших господарюючих суб'єктів.
Ефективне управління ЗЕД вимагає розробки її стратегії, сумісної з генеральною стратегією підприємства і взаємозалежної зі стратегіями інших сфер діяльності.
Далі досліджується зв'язок управління ЗЕД з такими функціями, як маркетинг, контролінг, логістика та управління ланцюгами поставок, збут, управління проектами.
В організаційному аспекті розробка стратегії ЗЕД може покладатися на відділ ЗЕД, при тісній взаємодії з іншими відділами - збуту, маркетингу, логістики, матеріально-технічного постачання, планово-економічного відділу, бюро контрактів та ін. Відділ контролінгу повинен відповідати за координацію діяльності всіх відділів.
Для металургійного підприємства застосування маркетингового підходу до побудови ЗЕД характерно щодо металопродукції «масового» споживання. Цільова споживча аудиторія є широкою і включає в себе підприємства, різні за технологічними ознаками, масштабом виробництва й обсягів споживання.
Аналіз ринку націлений на отримання всебічної картини ситуації, що склалася на ньому і виділення тенденцій його розвитку. Базовими показниками такого аналізу є: місткість ринку, кількість споживачів, питоме споживання на душу населення, динаміка попиту, кількість конкурентів, різні дані про структуру ринку. Однак вибір на користь виходу або продовження продажів на визначеному ринку будується з урахуванням таких факторів: торговельних обмежень, митних зборів, ступеня державного протекціонізму, ступеня контрольованості ринку окремими юридичними особами, податків та інших тарифів. Наприкінці необхідно отримати кількісний або якісний вираз привабливості ринку, на основі якого далі розробляється стратегія ЗЕД [53].
Металургійні підприємства, усвідомлюючи важливість експорту їхньої продукції, як відносно легкого джерела отримання виручки в ситуації внутрішніх взаємних неплатежів, прагнуть до підвищення конкурентоспроможності своєї продукції на світових ринках. Одним із шляхів підвищення конкурентоспроможності є сертифікація продукції міжнародними атестаційними товариствами. Наприклад, ТОВ «Регіональне промислове підприємство «Інтерсталь» сертифікувало свою продукцію практично всіма атестаційними товариствами світу і ціни на його експортну продукцію на 5-10% вище за ціни на аналогічну продукцію в інших виробників Україні [39].
Одним з напрямків просування продукції на зарубіжні ринки, що припускає стимулювання збуту продукції і послаблення впливу від падіння цін на світовому ринку, є створення за кордоном дилерських компаній на різних умовах. За кожним таким великим дилером закріплюються ексклюзивні зони, чим присікається дилерська конкуренція одного й того ж підприємства.
Підприємство з метою реалізації продукції за кордоном може скористатися послугами дистриб'юторів. Тим самим частина маркетингових і збутових функцій покладається на сторонні організації. Дистриб'юторські мережі можуть порівняно швидше й адекватніше оцінювати ситуацію на ринку. Тим не менш, ринкова кон'юнктура, що швидко змінюється, зумовлює перебудову функціональної структури торгових мереж і, перш за все, оптової торгівлі. Повільність у діях дистриб'юторів, високі ціни і невеликий набір послуг зумовлюють бажання виробників безпосередньо взаємодіяти з споживачами. Тому останнім часом відбувається консолідація і спеціалізація дистриб'юторів з метою підтримки своєї привабливості в процесі товароруху.
Отже, підприємство повинно робити свій вибір на користь дистриб'юторської мережі тільки на основі повної впевненості у відповідності дистриб'юторів сучасним вимогам. Якщо дистриб'ютор знаходиться на низькому рівні розвитку, то можна говорити, що його стійкість на ринку буде неухильно знижуватися. Звідси випливає підвищення нестійкості розподільного каналу підприємства.
Природно, великі дистриб'ютори і оптові торговці мають прозорий бізнес, здатність до створення ефективних союзів з конкурентами і контрагентами, більшою адаптивністю і кваліфікованим персоналом.
Крім надання маркетингових і комерційних послуг дистриб'ютор повинен мати розвинену логістичну систему. Комерційні послуги повинні мінімально закладатися або взагалі не включатися у вартість контрактів. Що стосується маркетингу, то тут важливим елементом є вміння просувати на ринок товар, позбавлений брендового навантаження [32].
У певних випадках підприємству вигідно здійснювати персональні продажі. При цьому в процесі взаємодії зі споживачами розробляється індивідуальний підхід. Тактика управління такими взаємодіями грунтується на принципах ЗЕД з урахуванням торгових правил і обмежень, контрактної діяльності, методах управлінні проектами та логістики.
ЗЕД орієнтована на укладення вигідних контрактів (проектів) та підтримання зв'язків в довгостроковій перспективі. На оперативному рівні необхідно чітке і оптимальне розмежування функцій різних сфер управління між відповідними відділами підприємства.
Взаємодія з великими промисловими підприємствами, що спеціалізуються на випуску одиничної і дрібносерійної продукції, грунтується на контрактуванні та укладанні угод про проведення зовнішньоекономічних проектів. Контрактування виключає включення до схеми взаємодії посередницьких організацій. Безпосередня взаємодія притаманна роботі підприємства з клієнтами, що мають для нього вищий пріоритет. У випадку наявності контрактів з пріоритетними клієнтами роботі з «ринковими» споживачами може відводитися другорядне значення.
Успішна контрактна діяльність залежить від ефективності стратегій і механізмів управління ланцюгами поставок або стратегічним альянсом та застосуванням методів проектного управління, зокрема, методів планування, що сприяють реалізації сучасних концепцій «just in time», MRP та ін. [18].
Впровадження системи «точно-в-строк» вимагає від підприємства глибокої синхронізації всіх процесів, що забезпечують імпорт і експорт продукції: рівномірні і стабільні плани графіки виробництва, підвищення його гнучкості, підвищення якості вихідних продуктів, що надходять на підприємство, розширення і розвиток корпоративних відносин співробітництва між працівниками підприємства всіх рівнів.
Взаємозалежними складовими успіху в галузі міжнародної торгівлі є інноваційна активність і ЗЕД. Ефективна ЗЕД представляє надійне і значиме джерело прибутку підприємства, частина якого витрачається на інновації. Інноваційна активність знижує «технологічний відрив» від світових конкурентів, дозволяє отримати нові технології і продукти [25]. Оперуючи такими перевагами, підприємство може суттєво збільшити показники ЗЕД.
Основна мета логістичної системи розподілу - доставити товар в потрібне місце і в потрібний час.
Логістика - за визначенням Американської ради з проблем менеджменту - це планування, реалізація і контроль технологічно і економічно ефективних процесів переміщення і складування вантажів, матеріалів, напівфабрикатів та готової продукції, а також передача відповідної інформації від місця виробництва до місць споживання у відповідності з інтересами споживачів.
Під ланцюгом поставок розуміється сукупність фірм і підрозділів, об'єднаних пов'язаними виробничо-технологічними процесами з метою максимального задоволення попиту та забезпечення післяпродажного обслуговування.
Канал розподілу - це сукупність організацій або окремих осіб, які беруть на себе або допомагають передати іншому право власності на конкретний товар або послугу на шляху від виробника до споживача [34]. Використання каналів розподілу приносить виробникам певні вигоди:
-    економію фінансових коштів на поширення продукції;
-    можливість вкладення зекономлених засобів в основне виробництво;
-    продаж продукції більш ефективним способом;
-    високу ефективність забезпечення широкої доступності товару і доведення його до цільових ринків;
-    скорочення обсягу робіт по розподілу продукції.
Обрані канали безпосередньо впливають на швидкість, час, ефективність руху та збереження продукції при її доставці від виробника до кінцевого споживача. При цьому організації або особи, що входять до складу каналу, виконують ряд важливих функцій [32]:
-    проводять дослідницьку роботу зі збору інформації, необхідної для планування розподілу продукції та послуг;
-    стимулюють збут шляхом створення і поширення інформації про товари;
-    встановлюють контакти з потенційними покупцями;
-    пристосовують товар до вимог покупців;
-    проводять переговори з потенційними споживачами продукції;
-    організовують рух товару (транспортування та складування);
-    фінансують рух товарів по каналу розподілу;
-    приймають на себе ризики, пов'язані з функціонуванням каналу.
Усі чи частина цих функцій може бути взята на себе виробником. При цьому витрати виробника зростають. Через спеціалізації посередницьких організацій вони нерідко виконують перераховані функції каналів розподілу товарів ефективніше. Для покриття своїх витрат посередники стягують з виробника додаткову плату. Таким чином, питання про те, кому слід виконувати різні функції каналу розподілу, - це питання відносної ефективності. При появі можливості більш результативно виконувати функції канал перебудовується.
Канали розподілу товарів можна охарактеризувати за кількістю складових рівнів. Рівень каналу - це посередник, який виконує роботу по наближенню товару і права власності на нього до кінцевого споживача. Довжина каналу визначається за кількістю проміжних рівнів між виробником і споживачем, які як і рівні каналу, є членами каналу розподілу [51].
Кожен член каналу є окремим підприємством, що прагне забезпечити собі максимальний прибуток. Максимально можливий прибуток окремого члена каналу може йти на шкоду отриманню максимального прибутку системою в цілому, так як не один з членів каналу не має повного або достатнього контролю над діяльністю решти членів. Такі канали розподілу називаються горизонтальними.
Організаційні форми співробітництва можуть ще більше ускладнюватися, формуючи складні логістичні мережі, що об'єднують і координують канали розподілу учасників мережі. Управління такими складними структурами - завдання дуже складне, що вимагає з одного боку зваженого підходу до прийняття рішень, а з іншого боку оперативності та швидкості реагування. При цьому слід зазначити, що саме у сфері управління логістичними ланцюгами знаходяться величезні резерви підвищення ефективності.
Під управлінням ланцюгами поставок розуміється засіб концентрації та оптимального розподілу капіталу між елементами ланцюга поставок, координації їх функцій і контролю за потоками між ними з метою посилення конкурентоспроможності ланцюга постачань [56].
Вертикально інтегровані підприємства (міжгалузева інтеграція) утворюють, як правило, конгломерат або стратегічний альянс. Підприємства мають безліч зв'язків з постачальниками, підрядниками, збутовиками і організаціями, не пов'язаними з виробництвом кінцевої продукції (банки, кредитні та страхові компанії та ін.) Отже, управління ланцюгами поставок є інструментом управління стратегічним альянсом.
Щоб підкреслити міжнародний характер ланцюга постачань, використовується термін «глобальний ланцюг постачань» [53]. Глобальні ланцюги постачань дозволяють успішно реалізовувати стратегічні цілі за допомогою діяльності підприємств, що знаходяться в різних країнах, кожен з яких має свої специфічні завдання. Конкурентна стратегія підприємства має значний вплив на вибір тієї чи іншої конфігурації ланцюга постачань. Враховуючи маркетингову концепцію функціонування підприємств, і в першу чергу орієнтацію на споживачів, для власника металургійного комплексу особливу увагу слід приділяти питанню реагування на зміни потреб споживачів металу. Вирішення даного питання потребує комплексного підходу і вирішення ряду стратегічних завдань.
Одним з аспектів організації ЗЕД є розробка глобальної ланцюга постачань - її мережевої структури, яка включає в себе наступні етапи прийняття рішень: розміщення виробничих структур та складського господарства, формування пов'язаної транспортної структури; наділення основних і допоміжних підрозділів певними функціями, повноваженнями і обов'язками.
Метою першого етапу є вироблення стратегії формування ланцюга поставок, в якій вказується, якими характеристиками він повинен володіти, щоб забезпечити високий рівень конкурентоспроможності промислового комплексу на зовнішньому ринку. На даному етапі визначаються купівельні потреби і переваги, прогнозуються зміни у світовій конкуренції, формується образ потенційних конкурентів на регіональних ринках. Необхідно також обрати шлях, по якому буде розвиватися глобальний ланцюг поставок: придбання (і модернізація) або будівництво нового підрозділу, або встановлення партнерських відносин з фірмами, що працюють в регіонах.
При виборі стратегії розвитку ланцюга постачань слід враховувати ступінь протекціонізму, проведеного урядовими органами країни-імпортера з метою підтримки внутрішнього виробника. Рішення про створення металургійного комбінату (заводу) або сервісного центру з обслуговування споживачів металопродукції має довгостроковий характер і впливає на ефективність ланцюга поставок металургійного комплексу - ліквідація підприємства або його перенесення в інше місце є дорогим заходом. Успішна розробка і здійснення проекту по створенню підприємства дозволить підвищити рівень адаптивності і рентабельності функціонування всього ланцюга постачань.
Необхідно визначити географічну близькість підприємства до ринку (споживачам). Конкурентна стратегія може спиратися на створення мережі невеликих металургійних підприємств, націленої на забезпечення легкого доступу покупців до продукції. Дана мережа може покривати попит на певній території, незважаючи на менші обсяги обороту підприємств і вищі ціни в порівнянні з великими торговельними підприємствами, розташованими в головних промислових регіонах. Віддаленість багатьох споживачів від промислових центрів обумовлює їх звернення до місцевих підприємств, що торгують металом.
Таким чином, керівництво підприємства, яке експортує свою продукцію, має досліджувати можливість і ефективність створення власної дистрибутивної мережі в країнах-імпортерах або використання дистрибутивної мережі інших компаній.
Метою другого етапу є виділення безлічі потенційних регіонів, де власники великих промислових комплексів можуть розмістити свої підрозділи (філії). Для кожного підрозділу задаються цілі та завдання функціонування, що характеризує його місце і роль в ланцюзі постачань, і оцінюються критичні значення їх виробничих потужностей.
Визначення ролі кожного підприємства (підрозділу, філії) є суттєвим моментом, оскільки подібні рішення впливають на ступінь гнучкості ланцюга поставок (логістичного ланцюга) в умовах конкурентного середовища, що змінюється.
Планування виробничих потужностей вимагає детального аналізу ринків збуту з метою передбачення очікуваних змін попиту в довгостроковій перспективі. Прогноз повинен включати в себе оцінку місткості ринку, а також висновок про рівномірність попиту по всіх регіонах. Для рівномірно розподіленого попиту по регіонах бажано створювати великі (консолідовані) підрозділи, у противному випадку - невеликі підприємства, орієнтовані на обслуговування попиту одного регіону або його сегмента.
Наступним кроком є оцінка «ефекту масштабу» [38] на зниження загальних витрат функціонування, як підрозділів, так і ланцюга поставок в цілому. Якщо очікується значний «ефект масштабу» виробництва, то доцільно створювати один або кілька підрозділів, що обслуговують багато ринків.
До завдань другого етапу відноситься визначення ризиків, пов'язаних з продажем продукції на різних регіональних ринках, і оцінка їх наслідків відповідно за песимістичним, найбільш вірогідним і оптимістичним варіантами. На основі даних аналізу конкуренції вирішується задача вибору географічного місця розташування підрозділу, бажаним параметром якої є міра близькості до конкурентів.
Для зовнішнього підрозділу має бути встановлено нормативне значення періоду реагування на зміну попиту і строку виконання замовлення.
Організаційна та функціональна структура проектованої ланки ланцюга поставок залежить від макроекономічних факторів економічної діяльності підрозділів у кожному регіоні, при цьому особливої уваги вимагають витратні фактори.
Метою третього етапу є формування альтернативних місць розташування для планованих ланок ланцюга постачань. Кількість місць розташування повинна бути більше кількості запланованих ланок.
Процес складання набору альтернативних місць діяльності майбутніх підрозділів грунтується на аналізі існуючої інфраструктури, здатної максимально підтримувати планований рівень виробництва. У вимогах до інфраструктури враховуються доступність джерел сировини і матеріалів (матеріальна база в регіоні), транспортне обслуговування, комунікації, складське господарство. Менш жорсткі вимоги враховують наявність висококваліфікованої робочої сили, плинність робочої сили, громадська сприйнятливість до бізнесу і промисловості.
Мета останнього етапу полягає в остаточному виборі географічного розташування підрозділу та визначенні точного значення його виробничих потужностей. Критерієм синтезу ланцюга поставок є максимізація загального прибутку (або мінімізація загальних витрат).
Вибір місця діяльності підрозділу та визначення його виробничих потужностей залежить від планованого терміну життєдіяльності цього підрозділу.
Суміжним завданням управління ланцюгом поставок, ЗЕД і маркетингу є розподіл поточного попиту на зовнішніх ринках між підрозділами і маршрутизація поставок продукції. Її обговорення має проводиться не рідше одного разу на рік, у міру того, як змінюються попит, ціни і тарифи [6]. Вибір постачальників та сегментів продажів також є важливим стратегічним і тактичним рішенням при проектуванні ланцюгів постачань. З точки зору підприємства, що займається ЗЕД, вибір джерел постачання сировини та матеріалів для зарубіжного підрозділу має безпосередній вплив на ефективність його експортно-імпортних операцій [9].
На етапах організації і перетворень ЗЕД одним з головних складових успіху є проектування та удосконалення структури глобального ланцюга постачань та застосування логістичних підходів до управління процесами ЗЕД.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить