Для поиска темы - пользуйтесь СИСТЕМОЙ ПОИСКА


Стоимость дипломной работы


Home Материалы для работы Методичні принципи формування стратегії підвищення прибутковості діяльності підприємства

Методичні принципи формування стратегії підвищення прибутковості діяльності підприємства
загрузка...
Рейтинг пользователей: / 2
ХудшийЛучший 

Методичні принципи формування стратегії підвищення прибутковості діяльності підприємства


Ріст і розвиток підприємства (фірми) тісно зв'язані з виробленням і реалізацією стратегії і тактики керування процесом формування, збільшення і розподілу прибутку.
Зростанню прибутку підприємства сприяє маніпулювання трьома перемінними, що визначають його рентабельність: 1) прискоренням товарооборотністі; 2) зменшенням маси витрат; 3) збільшенням норми прибутку шляхом підвищення цін.
Це найосновніші змінні. Разом з тим фірми, що успішно функціонують на західному ринку, вважають, що довгострокова прибутковість компаній (фірм) залежить від значно більшого числа факторів (більш 30), що характеризують стан конкурентної ситуації, ситуації на ринку виробника, ринкової ситуації. І тому важливо в процесі розробки стратегічного плану керування прибутком не випустити з уваги і ряд інших важливих факторів (капіталомісткість, відносна якість продукції (торговельних послуг), відносну частку підприємства (компанії) на ринку, продуктивність праці).
Між цілями розвитку підприємства і факторами, їх визначальними, існує тісний зв'язок.
Якщо метою є забезпечення потреби в накопиченнях на виробничий розвиток, тоді найважливішими факторами виступають структура реалізації товарів і послуг, рівень торговельних надбавок, ціни реалізації, обсяг, структура й ефективність використання ресурсного потенціалу, розмір прибутку. Якщо ціль - забезпечення стійкого положення підприємства (фірми), то вона досягається на основі забезпечення стійких відносин з постачальниками, банками й іншими контрагентами (кількість проданих товарів, ціна одиниці) і достатнього розміру прибутку [90].
Якщо метою є задоволення інтересів власника майна, найважливішими факторами, що забезпечують це досягнення, стають обсяг власних і притягнутих оборотних коштів і ефективність їхнього використання, розмір прибутку.
Якщо підприємства як першочергову мету визначають забезпечення соціального споживання і соціального розвитку колективу, то основними факторами, що повинні бути використані для її досягнення, виступають витрати звертання, чисельність і склад використовуваних трудових ресурсів, міри державного регулювання (норми і нормативи відрахувань у різні фонди соціального захисту населення і т.п., мінімальна заробітна плата, мінімальний прожитковий рівень і т.п. ), розмір прибутку.
Усі вищезгадані цілі і фактори самі знаходяться в тісному взаємозв'язку і взаємозумовленості.
В економічній реальності прибуток у більшості випадків одночасно є отриманим, заробленим і допущеним.
Важливо, щоб усі заходи, проведені підприємством по зростанню прибутку (при використанні всіх можливостей), сприяли досягненню найважливіших цілей розвитку підприємства (фірми) .
Головною метою компанії є одержання стійкого високого доходу на вкладений капітал. Щоб прибутковість вкладень була вище, ніж у конкурентів, конкурентна перевага над ними повинна бути стійкою; іншими словами, якість наданих споживачам товарів і послуг повинна бути вище. Щоб прибутковість стала стійкою, потрібно вкладати в розвиток виробничих можливостей, що забезпечують збереження конкурентної переваги на майбутнє. Стратегія, таким чином, залежить від визначення конкурентної переваги, від розвитку ресурсів і виробничих можливостей, що забезпечують стійку перевагу в цьому мінливому світі [90].
Стратегія, по суті, - це визначення того, як компанія бере участь у конкуренції. Стратегія створює галузеві позиції компанії і забезпечує внутрішню погодженість її політики, націленої на досягнення цих позицій. Стратегія - це не детальний план, що описує, що саме буде робити компанія. Стратегія визначає напрямок розвитку і фіксує те, чого саме компанія не буде робити [18, с. 81].
На практиці використовують різні підходи до розвитку стратегії, такі як схеми аналізу галузевої прибутковості, конкурентне позиціонування, виявлення базових виробничих можливостей, ресурсів, стратегічних намірів і розробка сценаріїв майбутнього розвитку.
Підхід можна уявити собі у виді шухляди. Якщо забратися в нього і закрити кришку, він закриє від вас обрії, але, якщо влізти на нього, ви побачите набагато далі. Цінність будь-якого підходу багато в чому залежить від того, хто і як його використовує. Не варто всерйоз сприймати заяви тих, хто говорить, що той або інший підхід марний. Це висловлення може означати, що його автор або не уміє знаходити користь у ньому, або надає перевагу чомусь іншому. Марний будь-який принцип, якщо його використовують для підтвердження застиглих переконань. Завжди потрібно прагнути до нового розуміння, до розвитку нових перспектив і ідей.
Обережність не перешкодить і при зіткненні з новітніми модними підходами до осмислення стратегії. Вони можуть виявитися досить корисними, але є небезпека, що модна ідея приведе до того, що всі суперники виберуть схожий стиль конкуренції і забудуть про необхідність триматися власного стилю. Сутність конкурентної переваги полягає в тім, щоб конкурувати інакше - бути націленим на особливі групи споживачів, використовувати унікальні методи виробництва, маркетингу й ін.
Завершений процес розвитку стратегії включає творче використання декількох прийомів аналізу. Дані представлені сім етапів процесу, що покривають критично важливі питання розвитку стратегії:
1.    Галузевий аналіз - прибутковість сьогодні і завтра.
2.    Позиціонування - джерело конкурентної переваги.
3.    Аналіз минулої діяльності конкурентів і прогноз на майбутнє.
4.    Аналіз положення компанії - оцінка її відносної сили і стійкості.
5.    Аналіз можливостей - огляд нових груп споживачів і напрямків розвитку.
6.    Оцінка майбутніх можливостей.
7.    Вибір стратегії - позиціонування, відсікання варіантів, узгодження обраних напрямків.
1-й етап. Галузевий аналіз - прибутковість сьогодні і завтра.
Одне з основних прозрінь конкурентної стратегії полягає в тім, що в різних галузях середня прибутковість неоднакова. Наприкінці  1980-х і початку 1990-х рр. середня прибутковість інвестицій у фармацевтичній промисловості складала приблизно 25%, а у вантажних автоперевезеннях - не більш 5%. Причиною розходження середніх величин є структурні галузеві розходження. Але в будь-якій галузі для компанії головне - досягти результатів вище середніх, мати прибутковість більш високу, чим у конкурентів [42, 125].
Галузевий аналіз важливий з кількох причин.
По-перше, успіх компанії виміряється відносною величиною її прибутковості. На початку 1990-х р. 15% прибутковості у вантажних автоперевезеннях було чудовим успіхом, а у фармацевтиці - ознакою вкрай низької ефективності.
По-друге, галузевий аналіз дає менеджерам розуміння факторів прибутковості і того, як вони можуть змінитися в майбутньому. Звичайно аналізують тільки поточні фактори прибутковості, а це помилка. Набагато корисніше піддати аналізу і можливі в майбутньому зміни, і їхній вплив на стратегію компанії .
По-третє, різні галузеві сегменти можуть володіти неоднаковою середньою прибутковістю. Галузевий аналіз допомагає виділити привабливі і непривабливі сегменти.
По-четверте, не слід переоцінювати зміст поточних показників середньої галузевої прибутковості. Іноді компанії мають істотний потенціал поліпшення структури галузі або запобігання подальшого її погіршення. Цей потенціал може відноситися до галузі в цілому або до визначеного галузевого сегмента.
І нарешті, галузевий аналіз служить гарною первинною перевіркою адекватності нового стратегічного підходу. Нерідко буває так, що приклади, якими доводять дієвість самих модних стратегічних підходів, вдається пояснити розходженнями в середньогалузевій прибутковості, що проливає додаткове світло на новинки стратегічної думки [18, с. 49].
При аналізі галузевої прибутковості (або привабливості) можна враховувати наступні фактори:
1)    вплив покупців,
2)    вплив постачальників,
3)    конкуренція,
4)    можливість звертання споживачів до субститутів (замінникам),
5)    небезпека появи нових конкурентів.
Оцінюючи силу кожного з п'яти факторів, можна зрозуміти структуру середнеьогалузевої прибутковості і прогнозувати її зміни. Так, наприклад, високу середню прибутковість фармацевтичної промисловості в 1980-х і початку 1990-х рр. вдалося пояснити структурою галузі. Вплив покупців був невеликий, тому що пацієнти купують ліки, не дивлячись на ціни. Відповідно і доктори прописують ліки, не піклуючись про те, скільки за них заплатить пацієнт. Можливість звертання до субститутів залишалася невеликою, тому що перспектива обійтися зовсім без лікування або знайти інші методи поправити здоров'я була малоприваблива у порівнянні з використанням ефективних лік. Вплив постачальників також не позначався, тому що потрібні інгредієнти малися на ринку в достатку. Гострота конкуренції обмежувалася тим, що кожна фармацевтична компанія працювала у своїй ніші, захищаючись від конкуренції патентами. Небезпека появи нових конкурентів практично усувалася не тільки патентним захистом, але і складністю одержання дозволів на виробництво нових лік, а також труднощами створення ефективної мережі збуту. Навіть біотехнологічні компанії, що зуміли розробити новий лікарський препарат, потребували  допомоги великих фармацевтичних компаній для організації виробництва, маркетингу і збуту.
У галузі вантажних автоперевезень, навпроти, приходилося мати справу з великими впливовими покупцями, чуттєвими до зміни цін і здатними легко переключатися на інших перевізників. Постачальниками цих послуг були великі компанії - виробники вантажівок і водії-дальнобійщики, об'єднані в могутні профспілки. Перевезення вантажів по залізницях  і по повітрю являли собою досить реальні субститути. Конкуренція була досить запеклої через безлічі суперників. Для входу на галузевий ринок досить було узяти у оренду вантажівку, хоча при цьому не приходилося розраховувати на значний прибуток [90].
У прикладах з фармацевтичною промисловістю і вантажними автоперевезеннями все просто і ясно, але так буває далеко не завжди. Нерідко трапляється, що одні фактори сприятливі, а інші - ні, так що для одержання загальної картини приходиться робити кількісну оцінку факторів і зважувати їхнє співвідношення. Іноді вдається одержати дані про прибутковість окремих галузевих компаній і на підставі цих даних оцінити середню прибутковість галузі в цілому.
Але важливо не зупиняти аналіз після одержання оцінок поточної середньогалузевої прибутковості. Головне в аналізі - прогноз і оцінка тенденцій. Необхідно розглянути діючі тенденції і можливі зміни, щоб проаналізувати, як вони можуть уплинути на майбутню прибутковість. Якщо, приміром, у даний час вплив постачальників і покупців незначно, але швидко росте, очікується, що в майбутньому галузь стане менш прибутковою. Відповідно конкуренція буде гостріше, хіба що компанія зуміє знайти для себе сегмент, малодоступний для конкурентів.
Аналіз окремих галузевих ринків може бути використаний для виявлення сегментів, найбільш прибуткових сьогодні або в майбутньому. Аналіз перспектив розвитку галузі може допомогти у виявленні галузевих сегментів, у яких варто очікувати істотного зниження прибутковості [14, с. 89].
Аналіз майбутньої структури галузі - непроста справа, оскільки важко пророкувати зміни, що ще не наступили. Зрілі компанії часто попадають у пастку здорового глузду і банальних уявлень про майбутнє, що заважає їм розрізняти проблеми і можливості, створювані прийдешніми змінами. Намагаючись міркувати про майбутнє галузі, корисно відкидати загальноприйняті догми. Непогано задатися питанням - а чого очікують від майбутнього конкуренти? Які технології можуть витиснути нині діючі? Які фактори можуть сприяти реалізації найменш ймовірних сценаріїв майбутнього? При такому підході галузевий аналіз виявляється могутнім інструментом вироблення життєздатних стратегії розвитку [42, с. 128].
2-й етап. Позиціонуовання - джерело конкурентної переваги.
Аналіз позиціонування повинний відповісти на запитання, чому прибутковість деяких компаній вище, ніж у середньому по галузі. Більш висока прибутковість припускає, що компанія володіє стійкою конкурентною перевагою і вкладає кошти в розвиток виробничих можливостей, що дозволять їй зберегти цю перевагу в майбутньому.
У своїй основі конкурентна перевага має джерелом підвищену цінність продукції або послуг для споживачів. У даному контексті цінність - це те, що керує діями споживача (покупця). Більш висока цінність товару виявляється або в більш дешевій ціні виробів стандартної якості, або у великих - з погляду  споживача - достоїнствах товару. Як прийнято говорити, навіть якщо неякісний товар коштує недорого, він усе рівно нічого не коштує. Точно так само занадто висока ціна може зробити чудову продукцію в буквальному значенні слова непридатною.
Відомі два фактори, що підвищують цінність товарів і послуг для споживачів, - диференціація якості і низька собівартість (рис. 1.1). В обох випадках джерелом конкурентної переваги є те, що компанія може запропонувати споживачам щось більш коштовне, чим конкуренти. Додаткова цінність продукції виникає завдяки тим особливостям виробничих процесів, що підсилюють або підкреслюють споживчі достоїнства товару.

Для аналізу позиціонування часто використовують діаграми типу "вартісний ланцюжок" (рис. 1.2) або "виробнича схема", на яких зображують усі види діяльності і процесів, здійснюваних компанією, - від постачання виробництва сировиною і матеріалами до післяпродажного обслуговування, досліджень і розробок, адміністративних витрат і т.п. Ці діаграми полегшують аналіз того, яким чином кожний зі здійснюваних компанією видів діяльності і процесів впливає на величину собівартості і на диференціацію продукції по якості. Їх можна також використовувати для виявлення важливих проміжних процесів, у яких необхідна кооперація, скажемо, з постачальниками [42, с. 115].

Конкуренція всі частіше приймає форму суперництва між коопераційними мережами (союзами виробників, постачальників і збутових організацій), яким протистоять інші компанії або мережі. Особливості дій компанії, що забезпечують підвищення цінності її продукції для споживачів, можуть полягати в тому, як вона налагоджує зв'язки з іншими компаніями, що утворюють мережу, або як вона організує власну діяльність. При цьому недооцінюється потенційна можливість понизити - за рахунок координації дій у мережі - загальні витрати для споживачів або помножити такі додаткові компоненти благ, що поставляються споживачам, як поліпшення обслуговування або зменшення терміну виконання замовлень. Чим клопотати про збільшення прибутку за рахунок покупців і постачальників, що входять у коопераційну мережу, варто було б подбати про те, щоб загальними зусиллями підвищувати корисність продукції для споживача. Взаємини в мережі потрібно вибудовувати і керувати ними таким чином, щоб прибуток кожного учасника зростав у міру реалізації загальних стратегічних цілей. Взаємозв'язки при цьому бувають украй складними, тому що компанії можуть співробітничати в одних видах діяльності і конкурувати в інших.
Цінове лідерство: рівна якість по більш низьких цінах.
Джерелом цінового лідерства компанії є те, що деякі види діяльності і процеси виконуються з меншими витратами, чим у її конкурентів. При цьому мова не йде про погіршення якості продукції або послуг. Навпроти, якість повинна бути такою ж або навіть більш високою, чим у конкурентів. Більш високі доходи, чим у середньому по галузі, є результатом того, що продукція рівної якості продається по таких же цінах, як у конкурентів, але з більшим прибутком (як на рис. 1.1) або з тим же прибутком, але по більш низьких цінах, що забезпечується ростом обсягу продажів. Іноді цінова перевага досягається завдяки тому, що товар по більш низькій ціні пропонується визначеній групі споживачів, що згодні на відсутність у нього деяких властивостей або характеристик. Оскільки для даної групи споживачів ці властивості товару не важливі, вони сприймають більш дешеву продукцію як продукцію рівної якості і дуже раді своєму ціновому виграшеві [42, с. 114].
Диференціація: чудова якість за підвищеною ціною.
Політика диференціації товарів і послуг полягає в забезпеченні такої якості, за яку споживачі готові платити більш високу ціну. Диференціація - це щось більше, ніж пропозиція іншої або більш якісної продукції. Ключ до успіху в тому, щоб приріст ціни від збільшення якості був більше, ніж витрати на досягнення додаткової якості. Є сенс скорочувати всі можливі витрати, якщо тільки ці скорочення не шкодять тим додатковим достоїнствам продукції, за які покупці платять надбавку до середньої ринкової ціни. Результатом виявляється більш дорога продукція або послуга, що проте   вигідна споживачам, що високо цінують такі додаткові якості, як надійність, зручність у користуванні й ін. Звідси випливає, що диференціація найчастіше припускає вибір визначеної групи споживачів і відмовлення від всіх інших груп, для яких не важливі особливості продукції або послуг, істотні для цільової групи.
Продумана і правильно здійснювана політика диференціації виявляється в багатьох процесах, що компанія виконує інакше, чим її конкуренти. Фактори, що забезпечують конкурентні переваги.
У центрі дискусій про конкурентну перевагу найчастіше виявляється оцінка якості і достоїнств продукції споживачами, але компаніям важливо знати власні джерела цих переваг. Потрібно уміти виділяти ті процеси і види діяльності, що сприяють зниженню собівартості або підвищенню нецінових достоїнств продукції. Саме тут вступають у гру функціональні стратегії. Необхідно не тільки домагатися досконалості в кожній окремій функціональній області діяльності, але і забезпечувати правильну координацію і погодженість функцій, уникаючи внутрішніх втрат. Роль стратегії полягає саме  в забезпеченні погодженості між функціональними видами діяльності і їхньої координації заради досягнення єдиної для всієї компанії мети [18, с. 99].
Загальною пасткою для стратегії дешевого виробництва і підвищеної якості є нездатність розібратися в дійсній структурі витрат. Корисно розглянути витрати по кожній функції компанії (включаючи як роботу складальних ліній, так і допоміжні операції) і зіставити їх з аналогічними витратами конкурентів. За результатами аналізу потрібно приймати рішення про подальше скорочення витрат або про нарощування важливих для споживачів нецінових достоїнств продукції. Ретельне обмірковування того, як, коли і чому споживачі використовують товар або послугу, найчастіше допомагає знайти додаткові, колись неочевидні способи удосконалювання продукту. Приведені в таблиці 1.1 списки факторів зниження собівартості і диференціації якості можуть підказати нові ідеї.
Таблиця 1.1
3-й етап. Аналіз минулої діяльності конкурентів і прогноз на майбутнє
Здоровий глузд підказує, що перш, ніж вплутуватися в конкуренцію, варто вивчити своїх конкурентів, але цим правилом часто зневажають.
Аналіз діяльності конкурентів може дати можливість впливати на їхні рішення. Менеджери повинні використовувати стратегічний аналіз не тільки для прояснення ситуації, але і для пошуку методів зміни майбутнього. Усе це дозволяє по-новому побачити власний бізнес і власні джерела конкурентної переваги.
Що підлягає облікові при аналізі діяльності конкурентів.
Ініціативи і відповідні дії конкурентів, як правило, відповідають заявленим ними цілям, їх минулим намірам, їх сильним і слабким можливостям і публічним висловленням їхнього керівництва. Тому для проведення аналізу кожного з конкурентів варто розглянути й оцінити:
-    діючу стратегію (ринкову позицію і джерела конкурентної переваги);
-    керівництво (недавні або майбутні зміни);
-    можливості (ціновий діапазон, відмітні характеристики продукції, ексклюзивні зв'язки, патенти й ін.);
-    цілі на майбутнє (що, коли і чому);
-    гіпотези (уявлення про майбутнє ринку і про конкурентів);
-    ставки в грі (економічні, стратегічні, емоційні);
-    сигнали, що посилаються ними іншим компаніям.

За даними відкритих публікацій, по коментарях постачальників і клієнтів можна скласти разюче ясну і повну картину намірів конкурентів. Єдина хитрість у тім, що потрібно побудувати профіль конкурента, а не загрузнути в зборі даних. Після того як ми визначимо, що саме треба починати для перемоги в конкуренції, потрібно оцінити свої рішення.
4-й етап. Аналіз положення компанії - оцінка її відносної сили і стійкості.

Оцінка конкурентних позицій компанії в галузі поєднує результати аналізу галузі, положення компанії і її конкурентів. При цьому важливо чітко визначити поточне положення компанії в галузі, маючи у виді як її фінансові результати, так і стратегію. Результати, отримані на попередніх етапах стратегічного аналізу, можуть дати нове розуміння сили і слабості компанії щодо інших учасників галузевого ринку.
Оскільки існує явна тенденція до утворення мереж компанії, може знадобитися оцінка відносних позицій їхніх учасників. Наступний крок - аналіз кооперативних дій - потрібний, щоб зрозуміти, як можна за допомогою спільних зусиль, таких як більш тісне співробітництво, обмін інформацією або зміна процесів, скорегувати слабості мережі і досягти поліпшення координації або скорочення витрат.
Дуже важливо на цій стадії аналізу вийти за рамки того, що є, і розглянути майбутню стійкість конкурентних переваг компанії (або мережі). Ніякий оглушливий успіх не гарантує майбутнього.
Можна виділити чотири джерела погрози процвітанню компанії: імітація її продукції іншими компаніями, переключення споживачів на субститути, перехоплення її прибутку постачальниками або споживачами продукції і скорочення прибутку через ріст витрат на заробітну плату або перерозподіли доходів між партнерами [42, с. 104].
5-й етап. Аналіз можливостей - огляд нових груп споживачів і напрямків розвитку.
Зміни, що часто сприймаються як погроза прибутковості, є самим багатим джерелом нових можливостей. Стратегічний аналіз допомагає компанії виявити нові запити, нових споживачів і замовників, нові канали збуту, перспективні технології - загалом , нові конкурентні позиції.
Для виявлення таких варіантів розвитку потрібно настроїти розум на підприємницький лад, глянути на галузеві справи очима стороннього і відкинути загальноприйняті уявлення про правила і прийоми конкуренції. Необхідно скласти як можна більш широкий перелік істинно нових стратегії. Вони ніколи не бувають наочними й очевидними. З одного боку, щоб їх знайти, потрібні натхнення і прозріння. З іншого боку, натхнення і прозріння можуть дати результат тільки при ґрунтовному знанні галузі, споживачів, конкурентів і потенційних можливостей власної компанії. Головне - уникнути вузькості і шаблонових уявлень про форми конкуренції.
Необхідно пам'ятати, що стратегічні позиції визначають, яким чином компанія створює вигоди для своїх клієнтів. По суті, компанія повинна зосередитися на цілях і цінностях споживачів. Нові позиції можуть виникнути з нових способів створення споживчих цінностей або обслуговування нових груп споживачів. Звідси випливає, що повторювати ходи своїх конкурентів або копіювати їхні позиції - це помилка. Повторюючи ходи конкурентів, ми загострюємо суперництво, не вносячи в нього нічого нового. До того групи споживачів, що не обслуговуються, або ж незайняті (порожні) стратегічні позиції можуть таїти важливі можливості. Нові стратегічні позиції виникають у результаті виявлення нових способів дати споживачам те, що вони хочуть. Якщо в ролі споживача виявляється організація, потрібно думати і шукати, як допомогти їй в обслуговуванні її власних клієнтів.
6-й етап. Оцінка майбутніх можливостей.
Майбутній успіх у вирішальному ступені залежить від потенціалу компанії. Звичайно для розгортання нових стратегічних позицій потрібні додаткові виробничі можливості, які не можна створити за один день і які не так легко ліквідувати, так що інвестиції в них виявляються, принаймні   частково, необоротними. Тому альтернативні варіанти розвитку варто розглядати з позицій майбутніх потреб у виробничих можливостях. Для створення останніх потрібні інвестиції і зміни виробничої діяльності. Мета і напрямок змін можна визначити досить точно, але не більш того. Справа в тім, що кожне з розглянутих стратегічних напрямків висуває свої вимоги до розвитку потенціалу компанії, оскільки кожне джерело конкурентної переваги має потребу у своїй конфігурації виробничих можливостей. Для усіх варіантів розвитку потрібно оцінити взаємовідносини між необхідними інвестиціями і потенційною віддачею.
Існує точка зору, що розвиток можливостей - це питання впровадження і реалізації змін, але є три підстави вважати важливим процес оцінки майбутніх можливостей і відповідних інвестицій. По-перше, стратегічна позиція є не фіксоване положення, а шлях, динаміку якого не слід приймати за даність. Аналіз і планування розвитку орієнтують нас на майбутнє. По-друге, для створення майбутніх виробничих можливостей уже тепер потрібні значні інвестиції, позбутися яких можна тільки з чималим збитком у змісті грошей або репутації, що впливає на майбутні доходи. Аналіз цих інвестицій є важливим аспектом вибору стратегії. По-третє, деякі можливості вдається придбати за рахунок кооперації з іншими компаніями, але інші можливості краще або дешевше створювати власними зусиллями.
Інвестування в розвиток можливостей - справа ризикована в звичайному (фінансовому) змісті, оскільки величина майбутньої прибутковості інвестицій завжди проблематична. Утримуватися від інвестування не менш ризиковано, але вже в стратегічному змісті - можна відстати і позбавитися майбутнього прибутку. Утримуючись від інвестицій, ми втрачаємо динаміку розвитку. А втрата можливостей не дає в майбутньому шансів на поліпшення стратегічних позицій. Один провал спричиняє інші [18, с. 108].
7-й етап. Вибір стратегії - позиціонування, відсікання варіантів, узгодження обраних напрямків.
Джерелами конкурентної переваги є розходження: задоволення різних запитів, різних груп споживачів або різних географічних зон, виробництво іншої продукції або в іншому ціновому діапазоні. Потрібно знайти спосіб створення такої споживчої цінності, що клієнт не одержить ні від кого іншого. Найчастішою помилкою при виборі стратегії є імітація. Успішна стратегія не повторює ходи конкурентів.
Іншою звичайною помилкою є спроба уникнути вибору між різними стратегічними позиціями компанії. При поверхневому підході може показатися вигідної здатність дублювати дії конкурентів, але варто пам'ятати, що відмовлення від вибору приводить до того, що позиції обох компаній стають більш уразливими. Метою стратегії повинний бути вибір, а не відмовлення від нього. Індивідуальні розходження не тільки роблять конкурентну перевагу більш стійкою, але і сприяють удосконалюванню галузевої структури.
Щоб чітко визначити позиції, обрані компанією, і напрямки, від розвитку яких вона рішуче відмовляється, потрібно сильне керівництво. Сильне керівництво необхідне і для того, щоб довести зміст обраної стратегії до всіх рівнів компанії, щоб менеджери, приймаючи рішення, діяли у відповідності зі стратегічним напрямком розвитку. Така погодженість забезпечує успішну реалізацію стратегії. При відсутності погодженості рішення на рівні окремих функцій (маркетингу, виробництва, фінансів) можуть суперечити один одному і навіть заважати досягненню стратегічних цілей компанії [42, с. 179].
В міру загострення світової конкуренції однією з задач за узгодженням різних напрямків діяльності і підпорядкуванню їхнім стратегічним цілям компанії стає вибір, де на земній кулі розвертати ту або іншу діяльність і як здійснювати координацію дій у просторі. Необхідність одержувати вигоду від масштабу виробництва, вводити діаграми змін і жорстко координувати рішення підштовхує до концентрації діяльності, а не до розмазування її по глобусі. Географічне розсіювання операцій робиться привабливим, коли до цього примушують особливості місцевих ринків або вимоги урядів, коли високі транспортні витрати або коли зосередження бізнесу в одному місці занадто ризиковано і вигідніше розподілити ризик на кілька географічних точок.
Задача узгодження операцій і видів діяльності стає особливо важливою, коли бізнес розкиданий по великій площі. Необхідно забезпечити інтеграцію розсіяних у просторі інформації, знань і технологій. До кожної крапки земної кулі, де діє компанія, потрібно чітко довести її стратегічні рішення. Рішення цих задач у глобальному масштабі важко здійснити і важко скопіювати, і тому ефективний розподіл діяльності в просторі є потенційно коштовним джерелом конкурентної переваги.
Оцінка стратегії не зводиться до оцінки окремих її результатів. Метою є стійкість позицій, тому, скажемо, висока прибутковість інвестицій не може бути досить надійним критерієм успіху. Деякі компанії, що мають спочатку блискучі успіхи, через п'ять або шість років починають зазнавати збитків. Як же переконатися, що стратегія гарна?
-    Гарна стратегія відображає і підсилює вибір і переваги керівництва компанії.
-    Гарна стратегія має своєю основою визначене розуміння стратегічних переваг. Це розуміння повинне бути досить ясним, щоб його можна було виразити одною пропозицією.
-    Гарна стратегія відрізняється послідовністю. Вона послідовно й узгоджено реалізується функціональними підрозділами компанії, і створюване ціле перевершує суму своїх частин.
-    Гарна стратегія припускає відсутність торохкань. Вона визначає хід розвитку, що погодиться з рішеннями компанії, але дає шанси пристосуватися до невизначених можливостей майбутнього.
Досить давно ведуться суперечки про те, що є сутністю стратегії - визначеність або гнучкість. З одного боку, стратегія припускає визначені зобов'язання, а тому рішення треба приймати обачно. Стратегія дійсно припускає прийняття визначених зобов'язань, але змісту в цій рекомендації стільки ж, скільки в раді "купуй дешевше, продавай дорожче". Тут немає відповіді на питання, як забезпечити обачність рішень.
З іншого боку, у мінливому світі стратегія вимагає гнучкості, тому варто зберігати відкритість. Стратегія дійсно вимагає гнучкості, але зміст цієї ради приблизно той же, що в рекомендації "не ризикуй". Не можна зберігати можливість будь-яких рішень і вибору. Потрібно зрозуміти, від яких можливостей можна відмовитися [92].
Стратегія дійсно вимагає сполучення гнучкості і зобов'язань. Конфлікт між цими характеристиками зникне, якщо усвідомити, що компанія повинна робити інвестиції сьогодні (зобов'язання і визначеність), щоб створити можливості (гнучкість), що дозволяють їй процвітати в мінливому і невизначеному майбутньому. Стратегія - це вибір виробничих і функціональних можливостей, у які варто інвестувати, і видів інвестицій, від яких варто відмовитися. Життєво важливе значення має спрямованість на цілі, що складають основу конкурентної переваги. Ці цілі вказують напрямок стратегічного позиціонування, що неможливо заздалегідь намітити або запланувати. Прийняті на цьому шляху рішення визначаються їхньою погодженістю з основними цілями. Це означає, що наші цілі повинні чітко визначати, чим саме компанія відрізняється від своїх конкурентів, а не просто звеличувати "високу якість", "кваліфіковане керівництво" або інші звучні, але розпливчасті цілі.
Гнучкість створюється інвестиціями в розвиток можливостей, яких не буде в інших компаній, що не зуміли вчасно зробити аналогічні капіталовкладення. Наприклад, своєчасні вкладення у виробничу лінію дозволяють згодом розширювати й удосконалювати її. Своєчасні вкладення в нові технології дають можливість використовувати їх у майбутньому або застосовувати ефективніше (дешевше), чим конкуренти. Завдяки своєчасним вкладенням в удосконалювання організаційної структури компанія через якийсь час зможе керувати своєю діяльністю таким способом, який недоступний для конкурентів [91].
Отже, на закінчення можна сказати наступне, сама по собі гнучкість не утворить стратегічної позиції, але інвестиції в розвиток функціональних і виробничих можливостей дозволяють гнучко реалізувати стратегію в нашому мінливому світі. Ці інвестиції визначають здатність компанії підтримувати свою конкурентну перевагу. Гнучкість і відкритість до майбутніх шляхів розвитку створюються стратегічними інвестиціями, що дозволяють досягати результатів, обумовлених стратегічними цілями компанії. Так що нема рації, та й небажано, тримати відкритими усієї функціональної і виробничої можливості розвитку. Стратегія повинна розвивати ті з них, що забезпечують створення цінностей для своїх споживачів. А вони, у свою чергу, також піддані змінам.


 
загрузка...

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить